Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.
Важный момент - разработка организационного и финансового планов укомплектования, которые включают:
1) разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
2) разработку программ развития персонала (и другие)
Определить необходимую численность, например, рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность организации в кадрах А определяется как сумма
А = Ч + ДП (1)
где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП - дополнительная потребность в кадрах - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного года.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле
Ч = ОП / В (2)
ОП - объем производства, В - выработка на одного работающего;
Долговременная потребность (на период более 3 лет)
А = Чср * Кн (3)
где Чср - среднесписочная численность работающих;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами (отношение числа специалистов к объему производства). Холостова Е.И. Социальная работа: Учебное пособие.- 2-е изд.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.-668 с.
Для того, чтобы нанять соответствующих специалистов, руководство организации должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, прав работников.
В настоящее время известны такие понятия, как профессиональный анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, и профессиограмма -- документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.
В процессе планирования всегда необходимо учитывать юридические аспекты (Трудовой кодекс, различные законодательные акты).
2. Набор персонала. Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществлять набор необходимо из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка. Последствием первого могут быть срывы производственных программ, травматизм, конфликтные ситуации, а второго - увеличение денежных затрат по фонду зарплаты, отток квалифицированных работников.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора из внутренних источников: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (перемещение руководителей). К внешним источникам - центры занятости, агентства по найму, самостоятельный поиск через СМИ.
Альтернативы найму: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов работ. Управление социальной сферой / Под ред. В.Э.Гордина: Учебник. - СПб: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 2006. - с. 289.
3. Отбор. Необходимо отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Существующие подходы к оценке страдают общим недостатком - субъективностью, т.е. решение во многом зависит от того, кто использует метод, или от того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу, кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
1) предварительная отборочная беседа - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и личностных качеств;
2) заполнение бланка заявления - информация о прошлой работе, складе ума, ситуациях, с которыми сталкивался кандидат;
3) беседа по найму (интервью) - может быть по схеме, не по схеме и по заранее подготовленным вопросам;
4) тестирование - сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата;
5) проверка рекомендаций и послужного списка - документы, характеристики, рекомендации;
6) медицинский осмотр - при особых требованиях здоровью кандидата;
7) принятие решения - сравнение кандидатов, представление результатов руководству, и принятие и исполнение решения. Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2006. - 144 с.
4. Определение заработной платы и льгот. Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Базовая ставка - должна быть достаточной, чтобы привлечь в организацию работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-80% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой ставки должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.
Достижение определенного уровня жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Ступенчатый характер: минимум - базовая ставка - максимум.
Дополнительные выплаты - если заложены в программу стимулирования труда (стимулирование инноваций, оплата за квалификацию).
Социальные программы - оплаченные праздничные дни, отпуска, дни временной нетрудоспособности, время перерыва на отдых, обед, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование и т.д.
2.2 Развитие трудовых ресурсов
Рассмотрим следующие 4 этапа управления трудовыми ресурсами: профориентацию и отбор, обучение, оценку трудовой деятельности и подготовку руководящих кадров.
Современные руководители считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Для блага самой организации и личного блага работников, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.
1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Управление социальной сферой / Под ред. В.Э.Гордина: Учебник. - СПб: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 2006. - с. 289.
Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т. д.
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. Обычно программа ориентации затрагивает следующие вопросы:
- общее представление о компании (цели, традиции, нормы, потребители, информация о руководителях и др.);
- политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила охраны коммерческой тайны, использования рабочего времени и др.);
- оплата труда;
- дополнительные льготы;
- охрана труда.
Кроме общей программы, может быть проведена специальная программа, которая предполагает беседы с сотрудниками подразделения и собеседование с непосредственным и вышестоящим руководителями. Затрагиваются вопросы: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания. Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2006. - 144 с.
Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и включение его в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.
Этап 4. Функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
2. Обучение (или подготовка кадров). Технические и технологические инновации требуют постоянного переобучения кадров. Исследователи выделяют 2 современные основные модели подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы (теоретический курс в колледжах, университетах, также внутриорганизационные курсы, переподготовка на рабочем месте); обучение с отрывом от работы (в специализированных профессионально-технических заведениях и центрах подготовки кадров).
3.Оценка трудовой деятельности. Оценка труда - это мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка результатов деятельности служит 3 целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение и понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора.
Информационные функции: информирование работников об относительном уровне их работы. Работник должен не только знать достаточно ли он хорошо работает, но и что конкретно является его силой или слабостью, в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции: определив сильных, организация может должным образом вознаградить их.
4. Подготовка руководящих кадров. Подготовка руководящих кадров имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией. Организация определяет, кто из руководителей и специалистов обладает способностью к управленческой деятельности, нуждается в обучении и переподготовке. Таким образом, организация создает кадровый резерв.
Типы кадрового резерва различаются по виду деятельности, по времени назначения. По виду деятельности выделяют:
1) резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (выбирают профессиональную либо руководящую карьеру);
2) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации (ориентация на руководящую карьеру).
По времени назначения формируется:
1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
2) группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.