-- подготовка вариантов (альтернатив) упорядочения элементов системы в целях ее сохранения и дальнейшего развития;
-- выбор и реализация наиболее эффективной альтернативы (осуществление управленческого решения);
-- организация реализации намеченных в решениях мероприятий;
- контроль процесса реализации решений (сопоставление результатов с запланированными целями);
-- регулирование и коррекция динамики системы (своевременное воздействие на выявленные в результате контроля отклонения в развитии элементов системы с целью приведения ее динамики к заданным параметрам).
В результате реализации функций субъекта управления системообразующие элементы приводятся в адекватное ее целям и задачам состояние. Хартанович К.В, Краев В.Н Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Академический Проект; Тракста. 2006. - с. 19-20.
Объекты управления в социальной работе - социальные работники, вся система взаимоотношений, складывающаяся между людьми в процессе социальной защиты населения.
Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды. Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:
1) он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей;
2) механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.
В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. Формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе. Холостова Е.И. Социальная работа: Учебное пособие.- 2-е изд.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.- с. 634.
Информационный подход к процессам управления различными системами представляется в виде системы с управлением, включающей три подсистемы: управляющую систему (систему управления), объект управления и систему связи.
Согласно информационному подходу, управление рассматривается, прежде всего, как процесс преобразования информации: информация об объекте управления воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае отождествляются с понятием связь. Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в объекте, отождествляется с понятием управление. Если системы способны воспринимать и использовать информацию о результатах своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. Обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно. Павленок П.Д. Теория, история и методика социальной работы: Учебное пособие. - Издательство: Дашков и К, 2010 г. - 566 с.
Основными группами функций системы управления являются:
1) функции принятия решений (преобразования содержания информации)- выражаются в создании новой информации в ходе анализа, планирования и оперативного управления. Это связано с преобразованием содержания информации о состоянии объекта управления и внешней среды в управляющую информацию при решении логических задач и выполнении аналитических расчетов, при порождении и выборе альтернатив. Эта группа функций является главной, поскольку обеспечивает выработку информационных воздействий по удержанию в существующем положении или при переводе системы в новое состояние;
2) рутинные функции обработки информации охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы информации и т.д. Эта группа функций преобразования информации не изменяет ее смысл, т.е. это рутинные функции, не связанные с содержательной обработкой информации;
3) функции обмена информацией связаны с доведением выработанных воздействий до объекта управления и обменом информацией.
Управление - процесс воздействия субъекта на объект в целях перевода его в новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме.
Субъектами управления выступают руководители социальных служб и формируемые ими органы управления, наделенные управленческими функциями.
Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами. Холостова Е.И. Социальная работа: Учебное пособие.- 2-е изд.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.- с. 633.
Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.
Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий:
1) субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления;
2) степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.
Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата. Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным результатам. Основы социальной работы: Учебник / Отв. Ред. П.Д. Павленок. - 3-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА - М, 2006.- с. 307.
2. Система работы с персоналом в учреждениях социальной защиты
2.1 Формирование трудовых ресурсов
В широком значении термин «управление персоналом» применяется как синоним термина «управление человеческими ресурсами», принципиально новой технологии кадрового менеджмента. Хартанович К.В, Краев В.Н Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Академический Проект; Тракста. 2006. 272с.
Персонал предприятия можно классифицировать по различным критериям. Например, по функциям, которые выполняют работники, по уровню образования, специальностям, половозрастным признакам и т. д. Наиболее значимой представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники. С этой точки зрения персонал подразделяется на производственный и управленческий. Производственный персонал в свою очередь подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий - на руководителей, специалистов и технических исполнителей. К руководителям относятся директор и его заместители, главные специалисты, руководители структурных подразделений и их заместители, старшие мастера и мастера. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, администраторы, инженеры, бухгалтеры, математики, механики, ревизоры, нормировщики, техники, экономисты и т.д. К техническим исполнителям относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, оперативный учет и контроль, делопроизводители, кассиры, секретари. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также, занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, сторожа и т.д. Основные рабочие непосредственно заняты в производстве продукции и услуг, том числе и социальных, а вспомогательные - обслуживают технологический процесс. Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2006. - 144 с.
Основная цель управления персоналом заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Основополагающим элементом системы управления персоналом являются принципы работы с персоналом.
Принципы следующие: подбор кадров по личным и деловым качествам; преемственность персонала; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; обеспечение условий для профессионального и должностного роста; сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения. На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика, составными частями которой являются:
- политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение, порядок предоставления отпусков и увольнений);
- политика обучения (повышение квалификации);
- политика оплаты труда (система оплаты, льготы);
- политика производственных отношений (становление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);
- политика благосостояния (трудовые пенсии, пособия по болезни, нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание). Управление социальной сферой / Под ред. В.Э.Гордина: Учебник. - СПб: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 2006. - с. 289.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1) планирование трудовых ресурсов;
2) набор персонала;
3) отбор;
4) определение заработной платы и льгот;
5) профориентация и адаптация;
6) обучение;
7) оценка трудовой деятельности;
8) подготовка руководящих кадров.
Формирование трудовых ресурсов организации состоит из 4 этапов.
1. Планирование трудовых ресурсов.
Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом можно привлечь нужных работников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
- каким образом обеспечить условия для развития персонала;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2006. - 144 с.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, последовательность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (например, с учетом изменения технологии).
Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Хартанович К.В, Краев В.Н Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Академический Проект; Тракста. 2006. 272с.