Материал: Система обучения торгового персонала

Способность торгового персонала обучаться и развиваться является важнейшим конкурентным преимуществом организации. Существует ряд вопросов, которые являются наиболее актуальными для руководителей торгового персонала:

Как я могу поддержать торговый персонал в его развитии?

Что делать, если продавцы-консультанты остановились в профессиональном развитии и не стремятся повышать свою квалификацию?

Как улучшить профессиональные качества и эффективность деятельности торгового персонала?

Какой метод обучения для сотрудников будет наиболее эффективен в определенной ситуации? [1, с.25].

.5.1 Виды обучения торгового персонала

Для продавцов-консультантов в основном используют стандартные методы обучения, о которых было сказано выше: теоретическое обучение, тренинги, наставничество и делегирование полномочий. Рассмотрим подробнее особенности данных методов обучения для торгового персонала.

.        Теоретическое обучение. В процессе теоретического обучения повышается компетентность сотрудников, они получают ранее неизвестную информацию. Например, они узнают о новом виде продукции или о том, как правильно презентовать продукт [25, с. 156-168].

.        Тренинги. Тренинги, в отличие от теоретического обучения, позволяют торговому персоналу отработать полученные навыки, которые впоследствии будут применены в общении с клиентами. Выделяют индивидуальные и групповые тренинги. В ходе индивидуального тренинга руководитель играет роль клиента, а продавец в это время должен выполнить определенное задание по продаже товара. После каждого такого раунда руководитель должен давать обратную связь. В отличие от индивидуального тренинга, в групповом тренинге несколько человек отрабатывают навыки продажи товара, а основным инструментом являются ролевые игры [26, с.89-93]. Выделяют несколько вариантов проведения ролевых игр.

«Карусель», участники разбиваются по парам, один исполняет роль продавца, второй - роль клиента. Затем участники меняются ролями.

Ролевая игра - демонстрация: в данном случае один участник исполняет роль продавца, второй - роль клиента, остальные участники внимательно смотрят и делают пометки, затем дается обратная связь, после чего кто-либо другой становится клиентом и продавцом.

Ролевая игра со сменой участников. В данном случае тренер выступает в качестве клиента, а участники тренинга должны по-очереди играть роль продавцов, каждый участник должен пройти небольшую беседу с «клиентом».

Трехсторонние переговоры: участники тренинга делятся на группы, состоящие из трех человек. Один участник выступает в роли клиента, второй в роли продавца и последний участник наблюдает и дает обратную связь в конце.

Видеотренинг: тренер показывает видеозапись переговоров, слушатели должны внимательно посмотреть видеозапись, сделать пометки, в конце тренер комментирует ключевые моменты и подводит итоги [1, с.27].

.        Наставничество. Наставничество может осуществляться путем наблюдения, когда новый сотрудник наблюдает за более опытным сотрудником, и путем инструктажа, когда наставник дает рекомендации, что нужно делать, как правильно продать товар [35, с. 30].

.        Делегирование полномочий. Данный метод обучения применяется только к мотивированным и достаточно опытным продавцам. При делегировании полномочий продавец начинает сам работать над какой-нибудь сложной задачей, не относящейся к его функционалу [18, с.145].

Работу продавца обычно делят на три главных блока: соблюдение внутреннего распорядка компании, работа с клиентами и работа с товаром. Следует учесть то, что в правила внутреннего распорядка компании включаются регламенты относительно дисциплины, безопасности на рабочем месте, внешнего вида, графика работы, возможностей и ограничений. Работа с товаром обычно предполагает знание таких аспектов, как ассортимент, его особенности, навыки мерчендайзинга, контроль наличия и правильности заполнения ценников, учет дефектов, работа с кассой (для продавцов-кассиров). Для работы с клиентами продавец должен обладать навыками коммуникации. Отметим тот факт, что многие тренеры упускают два важных момента [22, с.282]. Во-первых, время на коммуникацию продавца и клиента обычно ограничивается 2-7 минутами (при продаже одежды), в то время, как подготовка продавцов обычно строится с учетом долгого разговора с клиентом (выявление потребностей клиента, налаживание контакта и др.).

Во-вторых, следует обращать внимание на взаимосвязь ассортимента и коммуникации. В процессе традиционного обучения обычно эти два понятия не взаимосвязаны, и часто продавцов одежды учат строить коммуникацию на каком-то отвлеченном ассортименте, например, на канцелярских принадлежностях. Тем не менее, очень важно обучать продавцов строить коммуникацию именно на ассортименте магазина, в котором они работают.

Более того, следует отметить основные вектора обучения продавцов-консультантов. Векторами обучения будем называть основные направления обучения сотрудников, которым следует уделить большое внимание, так как именно они составляют залог успеха продавца. Наиболее востребованными векторами обучения в настоящее время являются работа с возражениями, выявление скрытых потребностей клиентов, их актуализация и развитие, стимуляция клиентов к покупке товара [38, с.25]. Было выявлено, что для розничных продаж наиболее актуальной схемой общения с клиентом является вступление в контакт с последующей презентацией товара. Такие вектора обучения, как работа с возражениями и эффективное завершение сделки полезны для крупных сделок, которые требуют длительного переговорного процесса и постпродажного обслуживания, например, покупка машины [2, с.280].

.5.2 Выбор метода обучения в зависимости от уровня развития торгового персонала

В таблице 1 указаны, какие методы обучения можно использовать при том или ином уровне развития персонала (таблица1).

Таблица 1 - Соответствие методов обучения торгового персонала и уровня его развития [1, с. 29]

.        При недостаточной мотивации и компетентности продавца-консультанта наиболее эффективными методами обучения будут являться индивидуальные тренинги, благодаря которым руководитель сможет получить информацию о скорости развития навыков сотрудника и о его эффективности. В данном случае следует избегать групповые тренинги и теоретическое обучение, так как нет гарантии, что сотрудник будет активно воспринимать информацию. Более того, затраты на обучение немотивированных сотрудников окупаться не будут. Также не будет эффективен такой метод, как делегирование полномочий, так как задачи, скорее всего, выполнены не будут из-за низкого уровня мотивации продавца, а из-за низкого уровня компетентности отношения с клиентами могут ухудшиться.

.        При высокой мотивации, но недостаточной компетентности продавцов следует использовать теоретическое обучение, наставничество, индивидуальные тренинги и делегирование полномочий, при условии, что тренер будет контролировать уровень мотивации и успешность овладевания продавцом необходимых навыков. При данных методах обучения продавец сможет извлечь пользу из обучающих мероприятий и повысить уровень компетентности. В данном случае руководителям следует избегать групповых тренингов, так как при отсутствии необходимых знаний и умений нельзя ожидать каких-либо положительных результатов.

.        При недостаточной мотивации, но высоком уровне компетентности сотрудников руководители должны опираться на развитые навыки сотрудников и использовать методы обучения, которые бы их поддерживали и совершенствовали. В данном случае групповой тренинг является наиболее подходящим методом, благодаря групповому тренингу участники смогут повысить уровень мотивации и совершенствовать навыки и умения по продажам. В данном случае следует избегать теоретического обучения, наставничества и делегирования полномочий, так как продавцы уже являются достаточно компетентными, и не стоит тратить ресурсы впустую, но при низкой мотивации торговый персонал вряд ли будет выполнять сложные функции, которые не относятся к их функционалу.

.5.3 Внутренний и внешний тренинги

В настоящее время на первое место выходит качество сервиса, так как многие компании работают в одинаковых нишах и имеют примерно одинаковую цену на продукцию. После анализа ситуации, некоторые компании решают заказать дорогостоящие корпоративные тренинги у известных тренеров (внешний тренинг, куда могут прийти только сотрудники компании) или отправить сотрудников на открытые тренинги, куда может прийти любой желающий а некоторые уделяют большее внимание развитию внутреннего учебного центра (внутренние тренинги). Проанализируем достоинства и недостатки каждого из вышеперечисленных подходов.

Открытые тренинги:

Преимущества:

высокий профессионализм тренера;

возможность знакомства с современными тренинговыми подходами;

качественное технологическое оснащение;

выдача сертификатов о прохождении обучения.

Недостатки:

стандартная программа, которая не адаптирована под нужды компании;

отсутствие сопровождения после тренинга;

невозможность использования материала тренингов для последующего анализа и доработки.

Тренинги «под заказ» (внешние тренинги):

Достоинства:

возможность знакомства с новыми тенденциями и подходами;

выдача сертификатов о прохождении обучения;

возможность выбора лучшего тренера или лучшей программы тренинга.

Недостатки:

высокая стоимость;

лишь поверхностная адаптация под нужды компании;

отсутствие посттренинговых мероприятий.

Корпоративные тренинги (внутренние тренинги):

Достоинства:

адаптация к потребностям и задачам организации;

возможность выбора формата тренинга;

значительная экономия средств;

возможность проведения посттренинговых мероприятий, а также мероприятий, предшествующих тренингам.

Недостатки:

отсутствие новой информации и устаревание методик работы;

низкая квалификация тренеров, по сравнению с внешними тренерами;

высокие издержки при редко проводимых мероприятиях.

Таким образом, если обучающие мероприятия проводятся редко, например, обучение Топ-менеджеров, то преимуществом обладают тренинги «под заказ». Тем не менее, если тренинги нужно проводить часто, например Welcome тренинг для продавцов, а компания является средней или крупной, то имеет смысл создать центр обучения и иметь несколько опытных тренеров в штате, которые будут проводить данные мероприятия. Внутренние тренера должны регулярно повышать свою квалификацию, чтобы знать основные тенденции в области, а также обучаться в группах у внешних провайдеров, что поможет тренеру перенимать новые методики и эффективно работать с сотрудниками впоследствии [3, с.234-235].

1.6 Модель компетенций

.6.1 Виды компетенций

Для начала следует ввести понятие компетенций и модели компетенций. Компетенциями считают определенные характеристики человека, которые важны для выполнения определенной работы [32, с.246].

Выделяют три вида компетенций: корпоративные, управленческие и профессиональные.

Корпоративные компетенции должны применяться к любой должности конкретной компании, так как они следуют из ценностей организации. Корпоративные компетенции также часто связывают с корпоративной культурой компании. Такими компетенциями могут быть внимательность, позитивный настрой и другие, оптимальное их количество - 5-7 штук.

Управленческие компетенции обычно необходимы менеджерам для успешного достижения целей по бизнесу. Отметим, что управленческие компетенции разрабатываются для сотрудников, которые имеют персонал в функциональном и линейном подчинении. В пример управленческих компетенций можно привести умение работать с людьми и стратегическое видение.

Профессиональные компетенции разрабатываются для определенных должностей, например, менеджеры по подбору персонала, продавцы-консультанты или бухгалтеры. Следует отметить, что многие компании используют готовые модели профессиональных компетенций, тем не менее, каждая организация работает по своим правилам, поэтому менеджеры должны разработать модель компетенции для своей компании [4, с.28].

.6.2 Разработка модели компетенций

Модель компетенций - это набор характеристик, который позволяет сотруднику организации успешно выполнять функции, соответствующие его должности [20, с.20]. Разработка модели компетенций состоит из нескольких этапов. Следует сказать, что обычно менеджер по персоналу разрабатывает модели компетенций не в одиночку, так как это очень трудоемко. Опытные работники и линейные менеджеры также должны быть включены в процесс разработки модели компетенций.

этап - Планирование проекта. Целью данного этапа является осведомление линейных менеджеров и руководство о предстоящем проекте, его сроках и результатах.

этап - Формирование проектной группы. Желательно привлечь линейных сотрудников в состав рабочей группы. Чувствуя свое участие в проекте, они не будут оказывать сопротивления нововведениям, и не будут воспринимать модель компетенции в качестве новой шкалы оценки их деятельности.

этап - Проектирование модели компетенций. Во время данного этапа должно быть собрано максимальное количество информации о должности, а также выделены стандарты поведения, помогающие получить максимальный результат. Чем больше ролей и рабочих функций имеется в компании, тем большая выборка сотрудников потребуется. Рассмотрим наиболее эффективные методы сбора информации.

проведение опросов сотрудников и их руководителей;

наблюдение за деятельностью сотрудников (например, подходит для модели компетенций для продавцов-консультантов);

интервьюирование работников и их руководителей (обычно интервью проводятся с сотрудниками, показывающими самый лучший результат, что в итоге позволит рассмотреть их стандарты поведения, что будет служить основой модели компетенций);

рабочие группы (проводятся в случае наличия смежных отделов, где сотрудники могут охарактеризовать наиболее эффективное, с точки зрения финансовых или других результатов, поведение коллег);

метод прямых атрибутов (нескольким ключевым менеджерам выдаются карточки с описанием готовых компетенций сотрудников, из которых они должны выбрать компетенции, соответствующие наиболее важным задачам организации).

этап - Разработка уровней модели компетенций. Обычно выделяют от 3 до 5 уровней модели компетенций, так как чем больше уровней, тем сложнее использовать модель. Изначально следует выделить минимальный и максимальный уровень развития компетенции, затем включаются промежуточные уровни. В некоторых ситуациях включают отрицательные уровни, когда сотрудники предпринимают действия, обратные требуемым. Очень важно, чтобы уровни компетенций реально демонстрировались сотрудниками организации.

этап - Формирование профилей компетенций под существующие должности. В результате данного этапа должны быть разработаны определенные модели компетенций под конкретные должности, существующие в компании. Затем должны быть разработаны профили, благодаря чему модели компетенций могут быть немного изменены по реально существующим условиям [4, с.28].