Материал: Система обучения торгового персонала

Деловые игры. При деловых играх моделируются определенные аспекты профессиональной деятельности. Сама игра обычно проходит в три этапа - подготовка игры, ее проведение и разбор поведения игроков. Очень важно при проведении деловой игры создать атмосферу, в которой участники хотели бы действовать творчески и инициативно. Для мотивации участников руководитель может включить элементы соревнования или конкуренции между игроками. Для разбора игры должно быть выделено достаточно времени, чтобы участники могли поделиться своим мнением, дать конструктивную обратную связь.

Поведенческое моделирование. Данный метод учит конкретным установкам и навыкам через определенные действия, например, через предъявление определенной поведенческой модели или обеспечение обратной связи. Чем больше мотивация обучающихся, тем выше эффективность от данного вида обучения.

Case-study. Данный метод обучения начали использовать в США в 20-х годах XX века, а настоящее время разбор практических ситуация становится одним из наиболее популярных методов обучения как в компаниях, так и в учебных заведениях. Цель данного метода - научить слушателей анализировать и структурировать полученную информацию, оценивать и пробовать решить выявленные проблемы. Отличительной чертой case-study является то, что по завершении не имеется правильного или неправильного решения, любое решение может быть рассмотрено на равных основаниях. Тем не менее, в дискуссиях должны оцениваться плюсы и минусы предлагаемых вариантов решений [29, с.202].

Баскет метод. При данном методе обучения имитируются ситуации, которые часто встречаются в практике работы руководителей, например, разбор большого количества документов, принятие срочных решений, большое количество дел в одно время и др. В итоге слушатель научится быстро принимать решения, классифицировать важные факты по их значимости и срочности.

методы профессионального обучения включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию [13, с.531].

Обучение на рабочем месте. Данный метод обучения наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников [16, с.93].

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Особенно оно пользуется популярностью у продавцов-консультантов. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных [48, с.1111]. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации [30, с.73-75].

Стажировки. Многие крупные компании практикуют такой метод обучения, как стажировки перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.

Рабочая ротация. Данный метод обучения заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года [31, с.10-12]. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника [15, с.152].

Также к методам обучения сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника. [7, с.190].

.3.1 Методы обучения по Р.А. Ноэ

Согласно Р.А. Ноэ, есть три большие группы методов обучения: презентации, практические методы и методы создания группы (рис. 1).

Рисунок 1 - Методы обучения [43, с.236-240]

Презентационные методы включают в себя лекции и аудиовизуальные техники. Практические методы включают в себя обучение на рабочем месте, когда руководители присматривают за новыми сотрудниками во время работы и помогают им, наставничество, менторинг, самостоятельное обучения, когда сотрудники сами отвечают за все аспекты обучения, например, чтение специальной литературы. Обычно данный метод обучения применяется в свободное время сотрудников. Другие методы, которые относятся к практическим методам, это моделирование, где представляется реальная ситуация на рабочем месте, case studies, который включает в себя деловые игры, ролевые игры и моделирование поведения. Последняя группа - это методы создания команды или группы. Данные методы направлены на повышение эффективности работы команды. Эта группа включает в себя приключенческое обучение, оно фокусируется на развитии совместной работы и лидерских навыков и обучение команды, где сотрудники пытаются достичь общей цели. Тренер дает командам или рабочим группам актуальную проблему, а затем делает сотрудников ответственными за выполнение плана.

.3.2 Методы обучения по Р. Армстронгу

В своей работе М. Армстронг демонстрируют такие элементы процесса обучения, как обучение, воспитание, развитие и тренинги [23, с.547]. По его словам, есть четыре типа обучения: инструментальное обучение, когнитивное обучение, аффективное обучения и самоанализ. М. Армстронг, как и Д. Ким, выделяют практическое обучение. В отличие от Д. Ким, он отождествляет открытый тренинг, который помогает членам команды проявить себя за пределами рабочего места. М. Армстронг описывает такие виды подготовки, как индивидуальная профессиональная подготовка, развитие навыков в области ИТ, наблюдательное обучение, подготовка управленческих кадров, создание команды и подготовка кадров для организационных процедур. М. Армстронг соглашается с Д. Кимом в методах обучения. Он выделяет case study, ролевые игры, моделирование и групповые упражнения [23, с.540-550]. Тем не менее, мы можем сказать, что методы обучения Д. Кима более структурированы, чем классификация методов у М. Армстронга.

продавец консультант тренинг торговый

1.4 Оценка эффективности обучения

Не всегда можно оценить эффективность обучения, тем не менее, проблема определения эффективности инвестирования в обучения является одной из самых актуальных и сложных в наши дни [5, с.110]. Смысл оценки персонала состоит в том, чтобы понять, какую пользу получает организация от обучения персонала, а также выяснить, является ли определенная форма обучения лучше, чем другие. Организации и участники программ должны действительно нуждаться в обучении, а по завершении обучения оценка обучения может различаться для различных участников обучения в зависимости от их изначально поставленных целей.

Следует сказать, что эффективность обучения должна определяться по формуле «3Ц», то есть целесообразность обучения = Цели/Цена обучения. Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. Более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной. Таким образом, можно выделить комплексный подход к оценке эффективности обучения. Существует несколько моделей оценки эффективности обучения персонала, например, метод Киркпатрика, модели Дайера, анализ «выгоды-затраты» и др. Следует отметить, что одной из наиболее популярных моделей является модель Киркпатрика, так как более 90% компании используют данный метод. [6, с.95]. Также хочется отметить основные принципы оценки эффективности обучения.

Беспристрастность и справедливость, то есть субъективное мнение или выгода оценщика не должны влиять на итоговые результаты. Например, оценщик не может приукрасить результаты из личной цели увеличить собственную заработную плату.

Всесторонность. Руководитель должен оценить влияние обучения не только на обучаемого сотрудника, но и на его коллег, так как обучаемый сотрудник может распространять полученные знания.

Дальновидность. Следует оценить, насколько сотрудник готов к выполнению новых функций в связи с расширением его компетенций.

Достоверность. Следует оценивать только реальные и приобретенные навыки сотрудников, а не их прошлые результаты и успехи.

Доступность. Нужно оценить, насколько методы оценки понятны объекту обучения [14, с.336].

.4.1 Четырехуровневая модель оценки Киркпатрика

Рассмотрим модель Киркпатрика подробнее. Данная модель является четырехуровневой, уровни выстроены в определенной последовательности.

уровень - Реакция. Также данный уровень называют обратной связью, так как учащиеся оценивают, насколько им понравился учебный процесс. Участники тренинга заполняют специально разработанную анкету, которая включает группу вопросов, направленных на оценку таких показателей, как достижение целей обучения, практическая направленность тренинга, выполнение программы тренинга, качество преподавания.

уровень - Обучение. В данном уровне следует оценить, насколько учащиеся усвоили знания и навыки. Обычно участникам предлагается определенный тест знаний, в котором сотрудники отвечают на вопросы по информации из тренинга. Некоторые компании проводят тестирование до тренинга и после, чтобы оценить, насколько улучшились знания учащихся.

уровень - Поведение. Благодаря данному уровню можно увидеть, насколько изменилось поведение слушателя после обучения, а также в какой степени он применяет полученные знания на практике. Обычно оценку осуществляет непосредственный руководитель, тем не менее, иногда оценивают сотрудника его коллеги и клиенты.

уровень - Результаты. На данном этапе руководство может рассчитать, как изменились финансовые показатели компании или отдела после проведенного обучения, насколько повысилась эффективность работы обученного персонала. Тем не менее, на результат влияет большое количество факторов, оценку экономической эффективности проведенных мероприятий удается осуществить. Если существует непосредственное влияние учебного мероприятие на определенный бизнес-процесс [12, c.50].

К данной модели был добавлен пятый уровень Дж. Филлипсом (J. Phillips) - «Возврат на инвестиции» - ROI. То есть на данном уровне руководство оценивает отдачу от инвестиций в обучение персонала, а показатели, зафиксированные на четвертом уровне, переводятся в денежное выражение. ROI = ((Доход от обучения - Затраты)/Затраты*100% [46, c.45].

Тем не менее, данная модель имеет свои недостатки. Например, многие компании не могут правильно измерить второй и четвертый уровень модели. К основным причинам можно отнести непонимание сути инструментов оценки эффективности, сопротивление со стороны менеджмента компании при сборе данных, отсутствие ресурсов для оценки эффективности ученых программ. Более того, при оценке измененных финансовых результатов следует учитывать, что на изменение финансовых показателей влияет множество факторов - сезонность, экономическая ситуация в стране, потребности клиентов и др. Таким образом, очень сложно рассчитать, какой процент в изменение финансовых показателей компании внесло именно обучение. Тем не менее, по мнению экспертов, около 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала компании, нужно тратить на оценку эффективности образовательных программ [6, c.90].

.4.2 Распределение затрат на обучение

Согласно данным исследования «Топ-менеджмент консалт», в среднем российские компании тратят на обучение 2,35% от Фонда оплаты труда (далее ФОТ) [53]. Расходы на обучение распределяются следующим образом: 47% - заработная плата штатных сотрудников учебного центра, а также сотрудникам компаний, привлекаемых к преподаванию, около 15% идет на заработную плату внешним преподавателям, 15% - аренда помещений, если компания не имеет собственного помещения, выделяемого для обучения, 5% - затраты на инфраструктуру, 5% - периодическая закупка и обновление оргтехники, оставшиеся 13% уходят на буклеты, подключение к интернету и другие нужды [19, с.80].

Однако всего 5% компаний включают оценку эффективности обучения персонала в бюджет на обучение и развитие сотрудников [58]. Чуть больше половины компаний (61%) имеют в штате специалиста по оценке эффективности [59]. Оценка эффективности обучения должна производиться постоянно, а информацию, которую получили менеджеры после обучения, необходимо анализировать, использовать для составления аналогичных программ в будущем. Очень важно уметь прогнозировать, какие показатели развития и обучения позволят оценить прогресс персонала и как они повлияют на дальнейшие бизнес-процессы. Должна быть выстроена цепочка взаимосвязи (рис.2).

Рисунок 2 - Цепочка взаимодействия показателей [19, с.81]

Важным является то, что процессные показатели должны быть привязаны к бизнес-показателям, тем самым помогая отслеживать процесс его достижения. Только после оценки эффективности обучения можно выявить, почему та или иная программа обучения не дала желаемого результата.

1.5 Особенности обучения торгового персонала

Некоторые специалисты сравнивают сотрудников отдела продаж со спортсменами, так как они должны постоянно показывать высокие результаты, а успех должен постоянно подтверждаться и поддерживаться. Многие считают профессию продавца одной из самых простых, тем не менее, требования к квалификации продавцов всегда оставались высокими. Например, продавцы должны уметь задавать правильные вопросы, проводить эффективную презентацию продукта, уметь показать достоинства товара, сотрудничать с другими подразделениями компании, вести переговоры, определять тип клиента и управлять его лояльностью. Был проанализирован рынок литературы, посвященный тренингам, и было выявлено, что около 50% занимают инструкции и тренинги для торгового персонала, тренинги для страховых и телефонных агентов заняли 15% и 20% составляет литература, которая посвящена определенным приемам и техникам продаж [2, с.279]. Причина такого распределения является в спросе. Именно продавцы и продавцы-консультанты являются тем конечным звеном, от которого зависит прибыль компании. Сотрудники розничной торговли обычно не имеют высшего образования, мотивации к увеличению продаж и улучшению качества обслуживания. Большинство литературы по обучению персонала является адаптированной с зарубежных изданий, поэтому сотрудники HR-отделов вынуждены адаптировать материалы под свою компанию или ситуацию [33, с.1090].