Дипломная работа: Система бизнес-планирования в ПАО Сбербанк России

Миссия Сбербанка «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Ценности Сбербанка представлены в таблице 6. [15]

Таблица 6 - Ценности Сбербанка

Сбербанк является главным банком страны, что определяет беспрецедентные требования к Сбербанку как финансовому институту: Сбербанк является индикатором здоровья и стабильности финансовой системы России. Сбербанк является партнером для подавляющего числа жителей (более 83 млн) и предприятий России (1,8 млн). Банк выстраивает доверительные и ответственные отношения не только с клиентами, но и с другими стейкхолдерами: государством, акционерами, сотрудниками и партнерами. Это является безусловным приоритетом и отражено в Политике Сбербанка в области корпоративной и социальной ответственности, соответствующей стандартам ISO 26000 и направленной на управление взаимоотношениями со стейкхолдерами и гармонизацию воздействия Сбербанка на национальную экономику, социальную сферу и экологию. В 2016 году был пройден экватор Стратегии развития Сбербанка на период 2014?2018 гг. (далее - Стратегия). Несмотря на беспрецедентную турбулентность в 2015 году, бизнес-модель и все ключевые системы прошли проверку на устойчивость. В 2016 году Сбербанк вернулся на траекторию успешной реализации Стратегии и встал в один ряд с наиболее успешными банками мира.

Основные направления бизнес-плана утверждены Наблюдательным советом в ноябре 2013 года. Они по-прежнему сохраняют свою актуальность и определяют вектор развития Сбербанка:

с клиентом на всю жизнь: мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полез- ной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель - превосходить ожидания наших клиентов;

команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;

технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Сбербанка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;

финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;

зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций. [15]

Фундаментальные тренды, зафиксированные в бизнес-плане, радикально не изменились, однако их эволюция и ускоряющееся развитие заставляют нас выходить за рамки задач, определенных в Стратегии. Стратегия успешно реализуется, и по каждому направлению достигнуты очевидные успехи, заметные всем стейкхолдерам.

В ответ на внешние вызовы и в целях ускорения внутренней транс- формации Сбербанк сформулировал ключевые общебанковские приоритеты на 2017 год:

сокращение time-to-market;

повышение эффективности и производительности процессов, в том числе за счет автоматизации и роста доли STP (непрерывной обработки данных);

персонализация обслуживания клиентов на основе аналитики данных;

повышение скорости и качества принятия решений. [19]

В части финансовой результативности Сбербанк достиг цели бизнес-плана по показателям рентабельности, эффективности и достаточности капитала, несмотря на сохранение кризисных явлений в экономике (см. табл. 7).

Таблица 7 - Показатели эффективности реализации показателей бизнес-плана

Розничные клиенты Клиентами Сбербанка является практически все население России, количество активных розничных клиентов продолжает увеличиваться. В 2016 году было уделено огромное внимание вопросам повышения качества обслуживания клиентов и работе с обращениями. Для это- го была внедрена система запроса обратной связи от клиентов. Каждый третий клиент получил приглашение принять участие в таком опросе, всего клиентам направлено более 30 млн СМС. «Слышать голос клиента» - один из важнейших приоритетов во взаимодействии Сбербанка с клиентами, что позволяет нам с уверенностью говорить о росте удовлетворенности уровнем сервиса Сбербанка. Высокая удовлетворенность уровнем сервиса была достигнута в премиальных каналах обслуживания («Сбербанк Первый» и «Сбербанк Премьер») и Сбербанк Онлайн.

Удовлетворенность уровнем сервиса существенно влияет на уровень лояльности клиентов и готовность рекомендовать Сбербанк своим друзьям и знакомым - данный показатель в 2016 году снова вырос по отношению к предыдущему году (с 55 до 58 %). Прогресс был отмечен в наиболее многочисленных сегментах (молодежь, социальный, массовый), а в сегментах, ориентированных на более высокий уровень обслуживания (массовый высокодоходный и ВИП-клиенты), показатель лояльности клиентов сохранился на уровне прошлого года. Результатом этой работы стал рост количества продуктов на клиента (2,9 в 2016 году по сравнению с 1,7 в 2013 году), что свидетельствует об углублении отношений Сбербанка с клиентами и способствует росту операционного дохода на клиента. Последние несколько лет Сбербанк активно создавал инфраструктуру и формировал привычку использования удаленных каналов обслуживания при осуществлении финансовых операций (см. табл. 8).

Таблица 8 - Оценка активности розничных и корпоративных клиентов

NPS - индекс готовности клиентов рекомендовать Сбербанк друзьям и знакомым; CSI - индекс удовлетворенности клиентов. Ключевой вопрос диагностики: «Насколько Вы в целом остались довольны сегодняшним посещением Сбербанка?» Оценка осуществляется по 10-балльной шкале, где 1 - совсем не доволен, а 10 - очень доволен TRIM - индекс удовлетворенности и лояльности клиентов. На основе выборки из нескольких тысяч компаний, куда входят не только клиенты Сбербанка, выявляются факторы, влияющие на репутацию и имидж банка, сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами (англ. Measuring, Management, Monitoring).

Корпоративные клиенты Клиентами Сбербанка являются 1,8 млн корпоративных клиентов и индивидуальных предпринимателей. Сбербанк разделяет их на сегменты, исходя из их размера и потребностей: «Малый и микробизнес», «Крупный и средний бизнес», «Региональный государственный сектор», «Оборонно-промышленный комплекс», «Крупнейшие клиенты».

Изменение предпочтений корпоративных клиентов происходит не так быстро, как у розничных, особенно более крупных клиентов. Однако ключевые тренды, такие как обеспечение скорости, простоты и удобства, приобретают все бульшее влияние на организацию обслуживания корпоративных клиентов. Примерами таких продуктов стали СМАРТ-кредиты (преодобренные предложения), пилотируемые в банке. В 2016 году была запущена Интеллектуальная система управления (ИСУ) для корпоративных клиентов по аналогии с Блоком «Розничный бизнес». Она предназначена для постановки целей нашим сотрудникам по взаимодействию с клиентами и мониторингу отклонений. В 2016 году через ИСУ Сбербанк управлял отклонениями по направлениям продаж в сегментах «Крупный и средний бизнес», «Малый и микробизнес», «Региональный государственный сектор». В результате существенно возросла производительность клиентских менеджеров: количество сделок увеличилось в три раза относительно 2015 года.

Команда и культура Сотрудники - ключевое конкурентное преимущество и основа успеха Сбербанка. Группа стремится, чтобы сотрудники были достойным лицом Сбербанка во взаимодействии с клиентами, являлись лидерами вне зависимости от занимаемой должности и несли ответственность за себя и свою работу. Группа активно поддерживает профессиональный и личностный рост сотрудников, чтобы их развитие содействовало улучшению работы Сбербанка. Переход к новому уровню лидерства в Группе предъявляет новые требования к руководителям не только как к эффективным менеджерам, но и как к наставникам для своих команд. [15]

Задача Сбербанка - создавать и поддерживать в сотрудниках уровень вовлеченности, который обеспечит Сбербанку не только высокое качество оказания услуг клиентам, но и поддержку со стороны сотрудников при транс- формации бизнес-модели. Сбербанк формирует такую культуру и HR-практики, которые помогут ему стать самой клиентоориентированной, инновационной и быстрой технологической компанией в России. Развитие человеческого капитала и управление талантами - ключевая предпосылка долгосрочного и устойчивого развития. Первоочередной задачей Сбербанк видит формирование базиса - компетенций будущего для своих сотрудников, так как к 2020 году, по прогнозу World Economic Forum, только 57 % текущих навыков сохранят свою актуальность.

В 2016 году была разработана новая модель компетенций сотрудников, а в течение 2017 года мы планируем полностью интегрировать новые компетенции во все HR-процессы: подбор, продвижение, развитие, удержание. Модель содержит шесть компетенций: решение проблем, достижение результата/ответственность, инновационность, клиентоцентричность, развитие команд/сотрудничество, управление собой. На горизонте реализации Стратегии Сбербанк стремится войти в топ-5 работодателей, для чего будут реализовываться следующие задачи:

обеспечение качественного подбора (внешний/внутренний) и адаптации сотрудников;

снижение себестоимости функции HR для Группы;

построение инфраструктуры HR для тримодальной организации. [14]

Сбербанк работает над созданием системы непрерывной диагностики корпоративной культуры и вовлеченности. Уже сделаны первые шаги по переходу от ежегодного всеобщего опроса вовлеченности к постоянным точечным пульс-замерам вовлеченности, атмосферы в команде и стилей лидерства в отдельных подразделениях и территориях. Ведется постоянная работа с результатами, дополнительно осуществляется качественная диагностика корпоративной культуры с помощью фокус-групп и фасилитируемых встреч с сотрудниками. Дополнительно изучается и пилотируется возможность оценки атмосферы в команде и взаимодействия между сотрудниками с помощью новых инструментов социометрии.

Для мониторинга динамики изменения корпоративной культуры Сбербанка были выбраны следующие показатели:

уровень вовлеченности сотрудников 75,6 п. п. (65 п. п. в Стратегии развития Сбербанка на период 2014?2018 гг.);

готовность сотрудников рекомендовать Сбербанк как работодателя (ENPS 72,6 п. п., ранее 65,5);

уровень использования наставнического стиля лидерства руководителями Сбербанка (57,9 %, требует улучшения).

Технологический прорыв. Приоритетными в развитии технологической платформы Сбербанка являлись следующие направления.

Надежность и безопасность:

обеспечение надежности и производительности автоматизированных систем с учетом обеспечения запаса, необходимого для роста бизнеса. В 2016 году был достигнут уровень надежности 99,99 % для критических АС в режиме 24 Ч 7;

упрощение и унификация ИТ-ландшафта Сбербанка для повышения удовлетворенности, лояльности внешних и внутренних клиентов, повышения качества и удобства обслуживания: по итогам 2016 года было выведено из эксплуатации около 700 нецелевых АС, что выше плана на 66 %;

в силу роста объема и доли операций, проводимых в удаленных каналах обслуживания, кибербезопасность становится важнейшим элементом обеспечения стабильности функционирования Сбербанка и защиты клиентов. В 2016 году Сбербанк ежедневно отражал более 1,5 тыс. кибератак в день. Инновационная инфраструктура:

на базе Лабораторий инноваций в Сбербанке проходит пилотирование новых технологий с точки зрения их применения в финансовой деятельности;

Лаборатории инноваций охватывают все ключевые функции банков (розничные, корпоративные, кибербезопасность, общебанковские), что позволяет в оперативном режиме тестировать новые бизнес-модели и отклик клиентов на новые продукты. [19]