Дипломная работа: Система бизнес-планирования в ПАО Сбербанк России

План привлечения и размещения ресурсов банка

Формирование баланса усредненных капиталов. План распределения прибыли.

Контрольные показатели деятельности банка

План развития персонала банка

План развития сети банка и его материально-технической базы

План развития программно-информационного обеспечения банка

Финансовый план

3 этап. Корректировка решений и стратегических программ под влиянием изменений внешней среды.

1.3 Служба банка, занимающаяся планированием и ее функции

Планированием в коммерческом банке занимается финансовая служба. Основными задачами финансовой службы банка в среднесрочной перспективе являются:

- анализ и прогнозирование различных вариантов развития событий;

- планирование финансовых результатов деятельности на будущий период и ресурсов, необходимых для достижения этих результатов. [8, с. 82]

В среднесрочной перспективе на первый план выходит задача выявления и оценки среднесрочных тенденций (трендов) основных параметров банковского портфеля требований и обязательств, который формируется на основе модификации принципов построения баланса усредненных капиталов:

- все активы банка подразделяются на работающие и неработающие;

- пассивы делятся на собственные и привлеченные;

- объемы привлеченных и размещенных ресурсов рассматриваются не на конкретную дату, а как средние за анализируемый (или плановый) период;

- проводится увязка размещенных и привлеченных ресурсов с полученными доходами и произведенными расходами. [9, с. 56]

Такой подход позволяет рассчитать среднюю доходность по каждой группе вложений, среднюю поинструментальную себестоимость привлеченных ресурсов с учетом отчислений в фонд обязательного резервирования, а так же нулевую доходную маржу, которая дает возможность банку работать без убытков. Эти расчеты целесообразно проводить регулярно, так как себестоимость ресурсной базы и нулевая маржа банка являются важными отправными параметрами при формировании структуры портфеля на будущее.

Банковский портфель становится замкнутой системой, в которой изменение одних параметров требует соответствующей регулировки других. Эта простая модель позволяет на практике достаточно успешно оценивать основные параметры фактических портфелей за последовательные периоды времени.

Когда рассмотрены возможные варианты развития событий, определен некий оптимальный (по определенным параметрам) портфель, все неудовлетворительные варианты отклонены, то прогнозный портфель становится плановым (базовым) на предстоящий период.

Бюджет банка строится на основе планового портфеля требований и обязательств (смета его доходов и расходов), соблюдение которого должно постоянно контролироваться в режиме план-факт с выявлением причин возникающих отклонений и их устранением.

Плановый портфель и бюджет операционных доходов и расходов дополняется сметой общебанковских расходов. Для рентабельной работы банка в плановом периоде смета общебанковских расходов обязательно должна формироваться по остаточному принципу, то есть исходя из тех ожидаемых операционных доходов. Которые остаются после погашения операционных расходов.

Процесс бюджетирования должен обеспечить эффективный инструмент планирования, контроля, оценки результатов деятельности банка, информационного обмена и координации работы его подразделений. [6, с. 36]

Как правило, бюджет банка составляется ровно на один год с поквартальной разбивкой. Однако в настоящее время при нестабильности финансовой ситуации инструмент бюджетирования целесообразно использовать для решения стоящей перед банком краткосрочной перспективы. Оптимальный срок для составления текущего бюджета - 1 месяц. Инструмент бюджетирования может быть также использован при разработке и реализации плана финансового оздоровления банка.

При построении системы бюджетирования необходимо регулярно осуществлять анализ прошлых и текущих тенденций и условий на рынке, которые могут повлиять на реальность прогноза.

Разработка моделей бюджетирования предполагает оформление унифицированных форм отчетов:

- Отчета о привлечении и размещении ресурсов, на основе которых строится прогнозный баланс;

- Непосредственно прогнозного баланса;

- Отчета о прибылях и убытках;

- Отчета о движении денежных средств.

Построение системы бизнес-планирования подразделений банка предусматривает ряд организационно-технических мероприятий и включает:

1. Организацию учета производимых подразделениями операций, полученных доходов и произведенных расходов по балансовым счетам;

2. Организацию контроля за выполнением мероприятий и плановых показателей работы подразделений.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В ПАО СБЕРБАНК РОССИИ

2.1 Анализ текущей деятельности ПАО Сбербанк России как основа для эффективного бизнес-планирования

По итогам 2016 года чистая прибыль Группы Сбербанк по МСФО составила 541,9 млрд рублей, показатель прибыли на акцию вырос в 2,4 раза, рентабельность капитала составила 20,8 %, что в два раза выше результата 2015 года. По показателю рентабельности капитала Сбербанк занял первое место среди крупнейших европейских банков и пятое место среди 100 крупнейших мировых банков (см. табл. 1). [19]

Таблица 1 - Основные показатели эффективности деятельности Сбербанка, млрд. руб (данные Приложений А и Б). [16-19]

Важнейшим итогом 2016 г. является повышение эффективности: улучшение отношения расходов к доходам до 39,7% и увеличение покрытия операционных издержек чистым комиссионным доходом до 51,5 % (см. табл. 2). В совокупности это существенно снижает чувствительность банка к возможному сокращению маржинальности банковского бизнеса и позволяет давать оптимистичные прогнозы на будущее.

Таблица 2 - Показатели финансовой эффективности деятельности Сбербанка [18, 19]

Операционные расходы в 2016 году замедлили темп роста относительно прошлого года и увеличились на 8,7 % - до 677,6 млрд рублей. По состоянию на конец 2016 года Группа провела переоценку офисной недвижимости, итоги которой оказали отрицательный эффект на операционные доходы в размере 25 млрд. рублей. Чистая прибыль Группы Сбербанк России по МСФО в 2016 году выросла до 541,9 млрд рублей, что на 143,1 % выше показателя 2015 года. Операционные доходы Группы до вычета резервов в 2016 году увеличились на 18,7 % - до 1 697,5 млрд. рублей - в основном за счет чистого процентного дохода и чистого комиссионного дохода. В 2016 году расходы на создание резервов под обесценение долговых финансовых активов снизились на 27,9 % - до 342,4 млрд рублей - против 475,2 млрд рублей в 2015 году.

Достижение такого результата было бы невозможно без радикальных изменений в бизнес-процессах банка и значительного роста эффективности. Сбербанк продолжает масштабную трансформацию бизнеса, конечной целью которой является преобразование в высокотехнологичную цифровую компанию, способную создавать лучшие инновационные продукты для своих клиентов в постоянно меняющейся и усложняющейся среде.

В 2016 г. в этом направлении сделано ряд значительных шагов во всех областях деятельности. В сфере безналичных услуг продолжено ускоренное движение к переводу продаж в цифровые каналы. Количество активных пользователей интернет-банка и СМС-сервиса близится к 50 млн. Неуклонно сокращается объем операций с наличными. Доля безналичного оборота по розничным операциям превысила 50 %. В онлайн-режиме проводится 100 млн. транзакций в сутки. Сбербанк постоянно разрабатывает новые мобильные решения, предвосхищающие ожидания клиентов, сокращая время от начала их разработки до запуска. Очевидно, что активный рост в этом направлении будет продолжаться. Помимо целого ряда инновационных сервисов и проектов в 2016 году запущена первая экосистема на рынке недвижимости и, несмотря на резкое усиление конкуренции на рынке ипотечных кредитов, сохранена долю на рынке на уровне 55 %. [19]

Уже на протяжении нескольких лет специалисты Сбербанка отслеживают уровень индекса готовности клиентов по рекомендации услуги банка (NPS), считая его одним из ключевых показателей эффективности Сбербанка. В 2016 году уровень NPS розничных клиентов вырос на 3 п. п. и достиг 58 %.

В 2016 году также проделана большая работа по переводу в цифровые каналы и корпоративных клиентов. Системой дистанционного обслуживания «Сбербанк Бизнес Онлайн» пользуются 1,4 млн. клиентов, через нее клиенты проводят 99 % своих платежей. Перевод сервисов в цифровые каналы положительно влияет не только на рост объемов бизнеса и создание лучшего клиентского опыта, но и помогает повысить собственную эффективность Сбербанка. [14]

В 2016 году благодаря росту использования удаленных каналов было сокращено более тысячи количество офисов Сбербанка по обслуживанию юридических лиц в стране. Сбербанк также оптимизирует сеть обслуживания розничных клиентов, учитывая при этом необходимость сохранения высокого уровня клиентского сервиса и обеспечивая бесперебойности обслуживания.

Продолжена программа эффективности и снижения операционных издержек в 2016 году. Несмотря на проведенную индексацию заработных плат, Сбербанк смог улучшить показатель отношения операционных расходов к доходам до 39,7 %.

Внутренние процессы и системы Сбербанка также полностью перестраиваются. В 2016 году закончена разработка ядра новой базовой платформы, внедрены основные бизнес-хабы и запустили первые продуктовые фабрики. Реализация этого проекта создала фундамент для появления принципиально новых технологических решений для удержания конкурентоспособности в будущем. Также начато внедрение производственного процесса Sbergile, обеспечивающего гибкую разработку новых решений и максимальную скорость их внедрения. В области управления рисками в 2016 г. продолжено совершенствование системы, благодаря внедрению принципиально новых транзакционных моделей оценки субъектов малого предпринимательства и оптимизации подхода по сбору проблемной задолженности физических лиц. Сбербанк продолжает внедрять новые инструменты, специализированные на работе с большими данными. Использование современных инновационных технологий риск-менеджмента позволяет Сбербанку удерживать качество портфеля существенно выше рынка. В 2016 г. Сбербанк добился лидерства в области кибербезопасности в России и активно планирует развивать это направление для защиты клиентов, активов банка и акционеров. Подразделениями безопасности банка в 2016 г. предотвращено более 1 млн подозрительных операций на сумму около 17 млрд. рублей. Благодаря сверхплановой реализации Программы «Надежность 99,99» почти в два раза сокращено время простоя систем из-за инцидентов.