Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная структура.
Рассмотрим некоторые наиболее известные виды организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.
Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации (гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и дифференциация):
1) Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.
2) Адхократическая организационная культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Лидеры - новаторы и люди, готовые рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству.
3) Иерархическая (бюрократическая) организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
4) Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Эта культура характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы.
Американский социолог Чарльз Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности:
1) «Культура власти» («культура Зевса»): особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью, торговлей, управлением финансов.
2) «Ролевая культура» («культура Аполлона»): эта культура более известна под названием «бюрократия», она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура.
3) «Культура задачи» («культура Афины»): основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. Достоинство этой культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций, так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру власти или в ролевую культуру.
4) «Культура личности» («культура Диониса»): центральное место в организации занимает личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки. Примером организации с подобным типом культуры могут быть творческие союзы.
Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще на предприятии существуют несколько субкультур одновременно, но преобладает какая-либо одна. На основе сочетания типов организационной культуры можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, потенциальные возможности возникновения конфликтов, характер их протекания и способы их разрешения, сделать заключение о совместимости организаций и возможных последствиях объединения для каждой из них.
1.7. Влияние организационной культуры на эффективность работы персонала
Эффективная организационная культура – культура организации, которая дает возможность каждому сотруднику полностью реализовать свой потенциал в соответствии с целями организации, обеспечивающая согласование целей работника и стратегии развития организации.
Успешное формирование и реализация организационной культуры могут позволить:
Во - первых, эффективно использовать человеческие ресурсы фирмы для успешной реализации её стратегии;
Во- вторых, повысить уровень управляемости компанией;
В-третьих, использовать организационную культуру как мотивирующий фактор, направляющий персонал на достижение целей фирмы.
Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:
• степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;
• степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;
• уровень развития и использования системы информирования, %;
• развитость системы передачи культурного опыта, %;
• состояние социально-психологического климата, % (от идеального)
Содержание элементов влияют на параметры организационной культуры и выражаются в показателях деятельности организации.
Уровень текучести кадров – содержание данного показателя имеет объективные пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться. Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной организационной культуре.
Уровень дисциплины труда – относительный показатель. В различных культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.
Уровень конфликтности - Уровень конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или тормозящие).
Уровень мотивации определяется степенью приверженности персонала в сравнении с уровнем заработной платы и социальной политикой организации.
Степень ригидности персонала – естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.
Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений. Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т. е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает также на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.
Степень доверия персонала руководству – показывает уровень доверительных отношений между начальством и сотрудниками; измеряется с помощью опроса. Чем, сильнее организационная культура, тем доверительнее отношения.
Уровень квалификации работников. Организационная культура также влияет на уровень квалификации работников. Крепкая культура способна побудить сотрудников повышать уровень квалификации и развиваться в сфере деятельности, действуя на эффективность персонала через ценности и нормы поведения.
Средний срок адаптации персонала. Чем меньше срок адаптации персонала, тем эффективнее организационная культура. От эффективности адаптации зависит качество работы нового сотрудника и налаживание или поддержание положительных отношений в коллективе.
Существует ряд подходов, определяющих влияние культуры на организацию. Наиболее подробная из них разработана В. Сате. Модель Сате рассматривает Влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:
u кооперация между индивидами и частями организации;
u принятие решений;
u контроль;
u коммуникации;
u посвященность организации;
u оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем
организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперация индивидами и частями организации выражается через коллективистскую философию и групповую работу.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот.
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению.
Итак, развитие организационной культуры – фактор повышения эффективности персонала. Совокупность ценностей культуры задает направление деятельности персонала, а, следовательно, влияет на качественные и количественные характеристики персонала.
Глава 2. Сравнительный анализ японской и американской организационной культуры
2.1 Особенности японской организационной культуры
В практической части моей курсовой работы мне хотелось бы привести результаты исследования организационных культур Америки и Японии. Я изучала организационную культуру именно этих стран, потому что считаю их наиболее передовыми и успешными в области управления персоналом. Организационные культуры этих стран абсолютно разные, собственно, поэтому их было интересно сравнивать.
Япония многое почерпнула в сфере управления у других стран, в том числе и у Америки, но и много привнесла своего традиционного. Именно японская культура, менталитет, традиции сформировали уникальную японскую организационную культуру. И как итог: в 70-80-х годах Япония начинает уверенно обгонять Америку в развитии.
Итак, рассмотрим ряд особенностей организационной культуры Японии:
1) Первая и самая главная особенность японской организационной культуры – ориентация на коллективизм. Коллективизм – это философия ориентации на группу, то есть предпочтение интересов группы личным интересам. Групповая сплоченность японцев – результат древней традиции коллективных действий. Японская фирма состоит из многих групп и коллективов и работники в японских компаниях трудятся под девизом: "Успехи твоей группы - твои успехи!" Также в японских фирмах поощряется преданность своей группе и групповое соперничество. Поэтому работа в организации - в частности, в фирме - воспринимается японцем не как работа "на кого-то", а как работа "на всех", в том числе и на себя. Такое отношение порождает высокую степень ответственности.
2) Японские компании придают большое значение созданию эффективной системы стимулов. Менеджеры первым делом стремятся создать такие условия труда, которые побуждали человеческие ресурсы быть высокопроизводительными, капитальное строительство, технология и оборудование имеют второстепенное значение.
3) Система пожизненного найма. Такая система применяется чаще всего на крупнейших, крупных (с числом занятых более 300 человек), и отчасти средних предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.). Сущность "пожизненного найма" заключается в том, что, будучи принятым на работу, человек остается в фирме до пенсии и фактически не может быть уволен. Связь человека с предприятием не ослабевает и после выхода на пенсию, нередко используется "повторный найм". Эта система выгодна как руководителям фирмы, так и сотрудников: первые сокращают текучесть кадров, а вторые получают гарантию занятости.