- основными проблемами, снижающими эффективность процесса подбора персонала, являются: отсутствие в организации четкой стратегии в области подбора персонала; несоответствие теоретической подготовки кандидатов реальным потребностям организации; низкий уровень автоматизации и внедрения новых технологий подбора персонала; а также комплекс проблем, связанных с работой с резюме;
- детальная проработка стратегии по подбору персонала, соотнесение ее со стратегией по управлению персонала в целом, повышает эффективность реализации HR стратегии путем повышения эффективности каждого из этапов подбора: планирования потребности в персонале; описания требований к кандидатам; выбора вариантов поиска; проведения собеседований и отбора претендентов; оценки «финальных» кандидатов; адаптационных мероприятий;
- максимального положительного эффекта позволит достичь разработка и внедрение рекомендаций не только для организации, но и для остальных наиболее важных участников процесса подбора - соискателей и кадровых агентств;
- обостряется борьба за квалифицированные кадры на рынке труда становится, что оказывает серьезное влияние на процесс подбора персонала и рождает необходимость в новых методиках и технологиях рекрутмента. Использование в процессе подбора возникающих инноваций является основным фактором, способным обеспечить превосходство в данной конкурентной борьбе;
- усиливается интеграция рынка труда, за счет развития инновационных технологий.
Апробация результатов исследования:
Результаты диссертационного исследования докладывались на заседании кафедры “Социология и гуманитарные дисциплины” Российской академии предпринимательства, обсуждались на практических семинарах, посвященных проблематике управления персоналом. По теме исследования опубликованы 3 печатные работы общим объемом 1,3 п.л.
Теоретическая и практическая значимость результатов исследования обусловлена его направленностью на анализ и решение проблем в области рекрутмента, возникающих в ежедневной деятельности организации. Содержание и выводы работы могут быть использованы руководителями организаций, фирм, специалистами службы персонала, сотрудниками кадровых агентств, соискателями вакантных должностей.
Структура работы включает в себя введение, три главы и шесть параграфов, заключение, список литературы.
Основное содержание диссертации
Во “Введении” обосновывается актуальность темы исследования, степень ее разработанности, формулируются цель и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, рассматриваются его основные методологические предпосылки, теоретические и информационные источники, раскрывается научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.
В первом параграфе “Теоретические основы развития службы персонала в организации” первой главы “Стратегический подход к управлению персоналом” анализируются существующие подходы к стратегии управления человеческими ресурсами в организации, даются определения стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии рекрутмента.
Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. В данной работе за основу было взято определение, предложенное Шекшней С.В. и Ермошкиным Н.Н. в книге “Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета” Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин. - М.: Интел-Синтез, 2002. C. 68, но в измененном виде. Стратегия управления персоналом - это планы, использующие предоставляемые внешней и внутренней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников, основанные на общей стратегии организации, где под возможностями внутренней среды, подразумевается использование внутренних ресурсов организации. Учет этого нюанса особенно важен, когда мы говорим о процессе подбора персонала. Дальнейшее каскадирование стратегии по управлению персоналом на уровни, приводит к выделению стратегий по привлечению персонала, обучению и развитию сотрудников, разработке систем компенсаций и льгот и т.д.
Исходя из вышеупомянутого определения HR стратегии, было разработано определение стратегии по привлечению персонала, которая является частью первой. Она нацелена на планирование потребности в привлечении персонала, в соответствии со стратегическими задачами организации и включает в себя детальное описание комплекса необходимых мер и требуемых ресурсов для удовлетворения данной потребности.
Исходя из своих потребностей, компания реализует один из нескольких вариантов стратегии найма персонала, которые подробно описаны в данном параграфе. персонал управление социальный
Говоря о стратегии по подбору персонала, необходимо понимать, что ее разработка невозможна без учета остальных функций службы персонала, прежде всего адаптации, обучения, развития, мотивации и т.д. Это продиктовано прямым воздействием функций друг на друга. Например, если мы выбираем вариант стратегии по подбору персонала, при которой основной акцент делается на найм молодых сотрудников с последующим их развитием внутри компании, то очевидно, что бюджет на обучение и развитие персонала, объем требуемых для этого ресурсов должен рассчитываться исходя из планируемого количества нанятых сотрудников. В другом случае, если компания ориентирована на привлечение опытных специалистов, то на первое место выходит функция адаптации, интеграции новых сотрудников в компанию. Таким же образом меняются и задачи функции мотивации (в первом случае акцент будет сделан на долгосрочные мотивирующие программы, во втором - на мотивационные факторы, позволяющие “переманить” сотрудника из другой компании в данный момент) и других функций службы персонала.
Подводя итоги данного параграфа, необходимо отметить следующие ключевые моменты:
- стратегия по управлению персоналом разрабатывается с учетом и на основе общей стратегии компании, ее стратегических целей и задач на определенный период;
- стратегия по управлению персоналом разделяется на стратегии по каждой из HR-функций, которые находятся во взаимозависимости;
- существуют различные варианты решения проблемы нехватки персонала, выбор которых должен осуществляется на основе существующей стратегии рекрутмента. Реализация каждого из этих вариантов предполагает различный набор необходимых ресурсов;
- анализ текучести кадров и основанное на нем планирование рекрутмента являются важными, но не единственными элементами стратегии по привлечению персонала.
Второй параграф “Сущность и содержание технологии рекрутмента” первой главы посвящен подробному анализу сущности и содержания технологии рекрутмента, а также его взаимосвязи с остальными функциями службы персонала. Общепринятым является выделение следующих функций службы персонала: подбор персонала; адаптация; аттестация (оценка) персонала; обучение и развитие; компенсации и льготы (мотивация); кадровое администрирование.
Рекрутмент должен рассматриваться в рамках функционирования всей службы персонала. Новизна нашего подхода, в частности, состоит в том, что рекрутмент рассматривается как центральная функция HR службы, является, своего рода, “точкой отсчета”. В этом смысле остальные HR функции, помимо решения собственных профессиональных задач, оказывают прямое или косвенное воздействие на процесс рекрутмента, влияют на формирование стратегии подбора персонала. Специалист, ответственный за формирование стратегии рекрутмента, обязательно должен профессионально разбираться в других функциях службы персонала, при необходимости оказывать на них влияние. Взаимосвязь рекрутмента и остальных функций службы персонала выражается в следующем:
Адаптация. При рассмотрении взаимосвязи процессов адаптации и рекрутмента адаптация должна рассматриваться как интегральный процесс, результатом которого является комплексное воздействие на индивида. По большому счету, адаптация является прямым продолжением процесса подбора персонала. От того, насколько успешной она была, зависит, останется ли нанятый человек в компании. Очевидно, что если процесс адаптации в компании не налажен, это автоматически ведет к увеличению объема работы в области подбора персонала с целью замещения сотрудников, не сумевших адаптироваться, не прошедших испытательный срок. Таким образом, можно говорить о том, что текучесть персонала зависит, в том числе, от успешности процесса адаптации, поэтому при планировании затрат на процесс подбора, необходимо, в том числе, четко знать процент сотрудников, успешно проходящих адаптацию в компании.
Оценка персонала. Выделяют следующие виды оценки: оценка при завершении испытательного срока; периодическая оценка всех сотрудников компании; разовая оценка (обычно происходит в случаях слияний/поглощений компании).
Основная задача оценки при завершении испытательного срока состоит в том, чтобы определить, соответствует ли принятый сотрудник требованиям, предъявляемым к персоналу компании, успешно ли он справляется с задачами должности. При этом косвенно происходит и оценка эффективности процессов подбора (насколько правильным был выбор кандидатов в процессе финального отбора) и адаптации (все ли было сделано для успешного вхождения сотрудника в компанию).
Периодическая оценка сотрудников компании проводится обычно по окончанию отчетного периода (полгода, год), при этом оценивается выполнение сотрудником тех задач, которые были поставлены в прошедшем периоде, выявляются сильные и слабые стороны. После чего определяются так называемые “зоны роста”, т.е. те области, в которых сотруднику требуется дополнительное обучение, а также происходит процесс постановки задач на следующий период. В случае выявления серьезного несоответствия сотрудника занимаемой должности возможно понижение его в должности, либо увольнение. Очевидно, что подобные случаи приводят, в том числе, к увеличению объема работы специалистов по подбору персонала, поскольку возникает потребность в заполнении вакансии, открывшейся вследствие перевода/увольнения несоответствующего требованиям должности сотрудника. Аналогичная ситуация может возникнуть и в обратном случае, когда сотрудника, по результатам оценки, повышают в должности. Оценка при слияниях/поглощениях ставит своей целью определить состав персонала, который будет работать в объединенной компании, поскольку ряд функций, как правило, дублируются, и из сотрудников, выполняющих одинаковые функции, необходимо выбрать лучших.
Обучение и развитие персонала. Влияние данной функции на процесс подбора персонала достаточно велико. С одной стороны, наличие обучения, как и в случае адаптационного периода, так и в дальнейшем, может быть серьезным фактором, формирующим привлекательность компании для потенциальных сотрудников. С другой стороны от того, каким образом организовано обучение и развитие сотрудников в компании, зависит и направленность процесса подбора. Если компания ориентирована на постоянный профессиональный рост сотрудников, предоставляет широкие возможности обучения, то закрытие возникающих вакансий чаще происходит путем продвижения внутренних сотрудников компании, а набор извне происходит в основном на начальные позиции. Если процессы обучения не налажены, процесс рекрутмента вынужденно ориентирован на подбор уже сложившихся специалистов, привлечение сотрудников полностью соответствующих требованию вакантной должности. В первом случае рекрутмент осуществляется быстрее и с меньшим количеством затрат, однако больше затраты на обучение персонала, более длительным является процесс вхождения в должность. Во втором случае процесс подбора более длителен и дорогостоящ, но ниже затраты на дополнительное обучение. Очевидно, что в зависимости от выбранного варианта используются различные методы подбора персонала.
Еще одним направлением HR работы, оказывающим самое серьезное воздействие на процесс подбора, является мотивация, также называемая “компенсации и льготы” (в данном случае слово мотивация используется именно в контексте теории управления персоналом, а не в психологическом смысле, где оно имеет несколько иное значение). Уровень заработной платы и состав компенсационного пакета является одним из наиболее важных критериев, по которым происходит как выбор соискателями будущего места работы, так и отбор компанией нового сотрудника. В случае если уровень оплаты труда, установленный в компании, существенно ниже рыночного, подбор квалифицированного персонала серьезно затрудняется. И наоборот, высокий уровень оплаты труда, большой компенсационный пакет, социальные льготы привлекают в компанию новых сотрудников, дают рекрутерам компании возможность широкого выбора и более тщательного отбора. Таким образом, существует прямое влияние на формирование стратегии рекрутмента в части определения источников привлечения кандидатов, используемых методов.
Кадровое администрирование. В мировой практике влияние данного направления работы с персоналом на рекрутмент невелико, однако в России оно имеет свои особенности. Речь идет о существовании так называемых “серых” и “черных” схем работы, когда оформление трудовых отношений производится с нарушением трудового законодательства, заработная плата делится на официальную и “конвертную” часть. Выбор компании использовать в своей работе “серые” схемы или нет оказывает серьезное влияние на возможность привлечения в компанию лучших сотрудников.
Для того чтобы процесс рекрутмента был эффективным, требуется наличие и четкое соблюдение технологии подбора. Прежде всего, необходимо разделение данного процесса на этапы, каждый из которых заканчивается конкретным результатом. Представляется необходимым наличие следующих этапов: планирование потребности в персонале; формирование описания (требований к должности) на вакантную позицию; выбор источников привлечения кандидатов; предварительный отсев поступивших резюме; проведение телефонных интервью; проведение собеседований с кандидатами; выбор “финального” кандидата; официальное оформление сотрудника в компанию.
Условно можно выделить несколько типов процесса подбора персонала, от которых будет зависеть фактическое содержание вышеперечисленных этапов. Это массовый подбор, подбор персонала среднего и низшего звена, подбор высшего управленческого персонала.