Материал: Реализация процессов менеджмента качества на предприятии. Каблашова И.В., Володина Н.Л

границы отдельных подразделений, то есть их задача не ограничивается в организации каким-то локальным местом.

По мере того как всеобщее качество все более проникает в деятельность организации, идея отдельного управляющего комитета, специально занимающегося всеобщим качеством, постепенно ослабевает. Действия, направленные на достижение всеобщего качества, после этого часто контролирует команда топ-менеджеров — и как совет качества, и как команда руководителей бизнеса.

Члены комитета часто взаимодействуют с подчиненными, ежедневно анализируют общие показатели деятельности компании и каждый месяц собираются на заседание, чтобы определить следующие участки совершенствования.

Второй и, возможно, наиболее общий тип команд для достижения «всеобщего качества» процессов производства —

команды по решению проблем. Как ясно из самого названия,

такие команды занимаются повышением качества, выявляя и решая проблемы, связанные с качеством. Такие команды ино-

гда называют командами корректирующих действий или

кружками качества, хотя подобные команды могут называться и как-то по-разному в каждой организации по-своему. Существует два основных типа таких команд в отдельных подразделениях и межфункциональные команды по решению проблем в отдельных подразделениях

Эти команды формируют из сотрудников отдельного подразделения, поэтому они занимаются только проблемами своего подразделения Подобные группы, как правило, встречаются раз в неделю на час-другой и действуют на основе стандартизированной методологии решения проблем. Сначала они идентифицируют совокупность проблем и выбирают из них ту, которой целесообразно заняться в данный момент. После этого собирают данные о причинах возникновения этой проблемы и определяют лучший подход к ее решению проблемы в производстве.

• Межфункциональные команды не уникальны, их со-

здают не только для достижения всеобщего качества. Нередко ими пользуются при разработке новых продуктов, но в по-

196

следнее время — все чаще в связи с программами качества. Эти команды во многом похожи на команды, создаваемые в отдельных подразделениях, о которых говорилось выше. Они получают необходимую подготовку для идентификации проблем и их устранения и либо только предлагают решение, либо и сами участвуют в его реализации.

Межфункциональные команды особенно полезны в организациях, занимающихся совершенствованием процессов, поскольку большинство процессов выходят за границы отдельных функций. Если процесс должен рассматриваться со всех сторон, команда, занимающаяся им, не может ограничиваться работниками только одной функции. Чтобы действовать эффективно, межфункциональные команды должны включать работников самых разных подразделений: тех, кто на себе ощущает последствия разбираемой проблемы; тех, кто, возможно, как-то причастен к ее появлению; тех, кто может предоставить средства для ее устранения, и тех, кто может обеспечить необходимые данные. Межфункциональные команды часто используются для решения очень узких проблем.

•Команды по улучшению повседневной работы созда-

ются для выполнения какой-то единицы работы в полном виде. Под такой единицей работы может пониматься не обязательно готовый продукт, но и промежуточная сборка или компонент. Команды по улучшению повседневной работы скорее заменили, чем дополнили традиционную организацию работ. Самое главное, что отличает такую структуру работ, — нет узкой формулировки рабочих задач, как, например, на сборочной линии.

Члены команды несут коллективную ответственность за выполнение работы; обычно они имеют широкую профессиональную подготовку, позволяющую им заниматься всеми задачами, связанными с работой, и часто переходить с одной на другую, осуществляя ротацию.

•Самоуправляемые команды также известные как са-

монаправляемые команды, или автономные рабочие группы,

—это фактически команды, занимающиеся улучшением повседневной работы, которые получили для этого достаточно

197

полномочий в рамках своей ответственности, в первую очередь возможность самостоятельно управлять своей деятельностью. Такие команды могут самостоятельно предпринимать корректирующие действия и решать повседневные проблемы. У них есть прямой доступ к информации, что позволяет им планировать свои операции, контролировать их выполнение и совершенствовать. При отсутствии руководителя самоуправляемые команды часто сами занимаются составлением схем организации производства, разработкой рабочих графиков, постановкой целей и заказом необходимых комплектующих.

3.5. Требования к документации в системе менеджмента качества

Для документирования системы менеджмента качества предприятия используют следующие виды документов:

-руководство по качеству;

-политику и цели в области качества;

-стандарты предприятия;

-инструкции общего назначения и ограниченного применения;

-техническую документацию;

-программы, мероприятия по обеспечению качества;

-организационную документацию (структурная схема управления, штатное расписание, Положения о подразделениях, должностные инструкции);

-документы делопроизводства (распорядительные, справочно-информационные);

-записи о качестве.

При разработке документов системы менеджмента качества учитывают требования нормативно-правовых и нормативных документов, в т.ч. нормативно-технических: международных, государственных, отраслевых стандартов.

Общая структура документации, используемой в системе качества, приведена на рис. 3.2.

198

4-й уровень

Внешние документы:

ГОСТы, СНиПы, государственные законодательные документы

Рис. 3.2. Структура документации системы менеджмента качества

199

Данная документация используется для управления функционированием системы качества, которое включает совокупность процессов и процедур.

Рассмотрим содержание основных документов системы качества.

1. Руководство по качеству

Руководство по качеству является документом, наиболее полно описывающим систему менеджмента качества предприятия. Руководство устанавливает и заявляет о Политике и целях предприятия в области качества, содержит организационную структуру, перечни процессов и ссылки на документированные процедуры.

Разрабатывают Руководство, как правило, специалисты службы качества под руководством директора по управлению качеством, согласовывают с директорами по направлениям, ведущими специалистами и утверждают у Генерального директора. Перед изданием Руководство подвергается анализу

иобсуждается на Контрольном совете.

Сцелью актуализации Руководство перерабатывают, когда изменяется система менеджмента качества, процессы, процедуры, описанные в Руководстве.

2. Стандарты предприятия

Стандарт предприятия разрабатывается как нормативный документ внутреннего обращения предприятия и является документированной процедурой системы менеджмента качества, регламентирующей порядок проведения контроля и управления процессом.

Разработка стандартов предприятия, касающихся деятельности подразделений и служб, возлагается на их руководителей.

Стандарты предприятия разрабатывают специалисты, выполняющие описываемые процессы или определяющие порядок их проведения, под руководством «владельца» процесса (ответственного за достижение результативности и эффективности процессов), согласовывают с директором по

200