Проанализировав таблицу 1, следует отметить, что в течение трех рассматриваемых лет численность работников имеет тенденцию к снижению. В 2017 г. численность работников сельскохозяйственного производства увеличилась на 12,5% по сравнению с 2012 г., но сократилась на 10% по сравнению с 2013 г. Уменьшение произошло в основном за счет сокращения постоянных рабочих: трактористов на 4 человек в 2017 г. Также происходит уменьшение работников, занятых в подсобных промышленных предприятиях. В 2013 г. работников данного вида уже нет. Отметим, что так же наблюдается тенденция к сокращению работников, занятых прочим видом деятельности. В 2017г. уменьшилось на 41,2% по сравнению с 2012 г. В 2017 г. наибольший удельный вес занимают работники сельскохозяйственного производства - 90%; 10% - работники, занятые прочим видом деятельности. Наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов в 2017 г. по категории «рабочие постоянные» занимают трактористы-машинисты - 45%-; далее 23,3% - скотники крупнорогатого скота и операторы машинного доения - 8,3%.
Как показывает анализ, на предприятии работает 60 человек, в том числе: работники сельскохозяйственного производства 54 человека и 6 человек - работники, занятые прочим видом деятельности.
Надо сказать, что в настоящее время вся система управления персоналом ОАО «Агротопводстрой» базируется на методах управления, которые включают в себя три группы методов: административно-распорядительный, экономические и социально-психологические.
Основой всей системы управления персоналом составляют административный метод управления. Это объясняется тем, что эти методы наиболее эффективны, действенны и связаны с наименьшими затратами. Надо сказать, что организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.
В то время как, задача организационно - распорядительных методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно - административным методам относятся: издание различных приказов, инструктивно-нормативных документов по предприятию, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции.
В отличие от организационно-административных, экономические методы управления предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.
В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием.
К экономическим методам относятся: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты, то есть методы поощрения и методы наказания.
Важной составляющей работы персонала являются, надбавки к окладам используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы. Среднемесячная заработная плата представлена на рисунке 1.
На 2017 год среднемесячная заработная плата рабочего составляет 11038 рублей.
ОАО «Агротопводстрой» выполняет перед своим сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:
- оплачивает праздничные дни в двойном размере;
- оплачивает ежегодные отпуска;
- обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности.
Управление персоналом представляет собой важнейшую область управления предприятием. Люди являются основным ресурсом организации, которые создают новые продукты, аккумулируют финансовыми ресурсами, используют ресурсы организации и контролируют качество работы. Они направляют свою деятельность на совершенствование, а также положительное ее развитие.
Важно отметить, что по сравнению с другими ресурсами организации, человеческие возможности безграничны.
Летом 2016 года в состав АО «Молоко Бурятии» вошло одно из старейших хозяйств Мухоршибирского района - «Агротопводстрой». На его территории разрабатывается проект строительства современной молочно-товарной фермы на 600 голов. Это будет первая современная молочно-товарная ферма на территории республики, где будут внедрены технологии мирового уровня - доильный зал карусельного типа, чипирование коров, беспривязное содержание животных. Это означает, что численность работников возрастет. А именно предприятие будет нуждаться в квалифицированных кадрах. Отсюда следует необходимость усовершенствования методов управления для повышения эффективности работы предприятия.
2.2 Анализ внешней среды
организационный проектирование система управление
Анализ внешней среды позволяет контролировать внешние по отношению к организации факторы, для того чтобы предвидеть возможные угрозы и потенциальные возможности организации. Анализ внешней среды позволяет своевременно разработать ситуационные планы на случай возникновения не предвиденных ситуаций, а так же разработать мероприятия превращения потенциальных угроз в потенциальные возможности.
Постоянные клиенты, партнеры ОАО «Агротопводстрой»: ОАО «Молоко Бурятии», ООО «Мясной двор», ООО «ТД «Кировец», ЗАО «ПЗ «Николаевский» и др.
Участие в государственных закупках в качестве поставщика для заказчика ФГБУ «Управление «БУРЯТМЕЛИОВОДХОЗ» на сумму 599755000 руб.
Возможности и угрозы внешней среды ОАО «Агротопводстрой» представлены в таблице 2.
Таблица 2
Возможности и угрозы внешней среды ОАО «Агротопводстрой»
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
1. Соблюдение технологической дисциплины. 2. Наличие технической основы для применения технологий. 3. Наличие соответствующей квалификации у работников |
1. Потеря конкурентоспособности |
|
|
4. Соблюдение качественных требований к выполнению трудовых процессов.5. Рост производительности труда |
2. Снижение возможности внедрения новых технологий и использования новых видов техники из-за низкого уровня квалификации работников. |
|
|
6. Наличие технической (зональн оадаптированной) основы для организации производства |
3. Снижение возможностей внедрения новых, в том числе ресурсосберегающих, технологий. 4. Снижение возможностей диверсификации производства. 5. Рост себестоимости продукции. 6. Отсутствие мотивации повышения квалификации рабочей силы и переподготовки кадров |
|
|
7. Организационно-техническое нормирование на основе межотраслевых нормативов. 8. Применение традиционных форм и систем оплаты труда. 9. Регулирование средств на оплату труда |
7. Необоснованные затраты на оплату труда в себестоимости единицы продукции |
|
|
10. Повышение эффективности существующих процессов. 11. Совершенствование управления. 12. Расширение и развитие производства. 13. Совершенствование инфраструктуры. 14. Развитие социальной сферы |
8. Снижение уровня эффективности производства. 9. Снижение качества контроля за финансированием и реализацией инвестиционных программ. 10. Потеря всего комплекса возможностей, обеспечиваемых наличием инвестиционных программ |
|
|
15. Возможность минимизации затрат на реализацию и хранение. 16. Обеспечение равномерных поставок в течение года |
11. Низкая эффективность работы с торговыми сетями. 12. Низкая эффективность работы с сельхозрынками. 13. Рост затрат на реализацию и хранение. Потеря сегмента рынка |
|
|
17.Использование благоприятных условий в части гарантированного и своевременного получения денежных средств за продукцию, проданную в федеральный фонд |
14. Потеря эффективного канала сбыта. 15. Снижение уровня рентабельности предприятия |
2.3 Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.
Миссией сельскохозяйственных предприятий является обеспечение продовольственной потребности страны качественной сельскохозяйственной продукцией по конкурентоспособной цене, и получить прибыль, которая обеспечит предприятию расширенное воспроизводство. Слабое и нестабильное финансовое состояние большинства аграрных предприятий делает достижение данной цели возможно в долгосрочной перспективе или вообще невозможным. Цель специализации сельскохозяйственных предприятий - создание условий для увеличения прибыли, объема производства продукции, снижения издержек, повышения производительности труда, улучшения качества продукции.
«Дерево целей» ОАО «Агротопводстрой» представлено на рисунке 2.
Рисунок 2 - «Дерево целей» ОАО «Агротопводстрой»
Сильные и слабые стороны внутренней среды ОАО «Агротопводстрой» представлены в таблице 3.
Таблица 3
Анализ внутренней среды ОАО «Агротопводстрой»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
1. Логистика, отвечающая современным требованиям и нуждам предприятия |
1. Отсутствие инновационных, ресурсосберегающих технологий |
|
|
2. Реализация продовольственного и фуражного зерна в государственный интервенционный фонд (гарант - Россельхозбанк) |
2. Недостаточный уровень квалификации работников для внедрения новых, в том числе ресурсосберегающих, технологий |
|
|
3. Использование традиционных технологий производства. 4. Использование квалифицированной рабочей силы |
3. Моральный и физический износ технической основы |
|
|
5. Традиционные технологии производства |
4. Снижение возможности участия в интервенции, в том числе из-за низкого качества продукции |
|
|
6. Наличие постоянных первичных трудовых коллективов и квалифицированной рабочей силы |
5. Снижение возможности использования лизинга из-за ужесточения условий сделок и сокращения продуктовых предложений со стороны лизинговых компаний |
|
|
7. Наличие технической (зональноадаптированной) основы для организации производства |
6. Снижение возможности использования кредитных ресурсов и механизма субсидирования из-за ухудшения кредитной истории предприятия и ужесточения условий кредитования |
|
|
8. Производство традиционных видов продукции. 9. Ассортимент, не меняющийся длительный период |
7. Снижение эффективности логистики предприятий из-за недостатка финансирования |
|
|
10. Наличие инвестиционных программ |
8. Отсутствие службы контроллинга на предприятии или нечеткое закрепление функций контроллинга за действующими службами управления |
2.4 Анализ системы управления ОАО «Агротопводстрой»
Управление предприятием представляет собой деятельность соответствующих органов и должностных лиц, направленную на обеспечение эффективного использования материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов в целях получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов работников предприятия.
Структура управления - это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи она фиксируется в схемах структуры управления, штатном расписании, положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях. В ОАО «Агротопводстрой» сложилась структура управления, выраженная в схеме управления рис. 4.
Рисунок 4 - Структура управления ОАО «Агротопводстрой»
Традиционная структура представляет собой комбинацию линейной и функциональной структур. В ОАО «Агротопводстрой» традиционная структура состоит в том, что директор осуществляет свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений создаются функциональные подразделения (службы, отделы, бригады), которые возглавляют ведущие специалисты, в определенных областях. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным вопросам, готовят решения, но принимает их.
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Достоинства линейно-функциональной структуры:
- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;