Персонал: восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании; неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.
Оборудование: устаревший парк основного оборудования и производственных средств; отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.
Система информационного обеспечения и отчетность: отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части; заполнение документов вручную; ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений; недостоверность информации; отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.
Фазы внедрения контроллинга:
Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.
Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.
Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.
Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.
Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов: системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование); методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам; методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам; системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия; методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.
Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.
Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.
«Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия: четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов; убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений; появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации; проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам; готовность к сотрудничеству и коммуникациям.
Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.
Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки: удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет; появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций; становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров; руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач; контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров; на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.
Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.
Рост значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга - вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:
контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;
контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;
налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;
в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.
На большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.
В условиях становления рыночных отношений любое предприятие вне зависимости от формы собственности становится экономически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия как субъекта рыночных отношений предопределяет объективный процесс возрастания роли и значения функций управления: они наполняются новым содержанием. В этой связи особенно актуальным является решение вопросов изучения сущности стратегического контроллинга и определения его места в системе управления предприятием.
Отсутствие согласованности ученых в трактовке понятия «стратегический контроллинг» ставит перед необходимостью формирования основных направлений, характеризующих систему стратегического контроллинга. К ним относятся:
. поиск информации за пределами предприятия (внешней) о конкурентах и ее анализ;
. определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением внутренней отчетности предприятия с точки зрения стратегического позиционирования;
. получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и (или) цепочке ценности и оптимизации факторов затрат.
Для формирования концептуальных основ стратегического контроллинга примем за основу утверждение, что стратегический контроллинг - это определенный способ отражения финансовых и учетных проблем предприятия Стратегический контроллинг фокусируется на определенных ключевых элементах деятельности предприятия, позволяющей создавать экономические ценности.
Этот процесс можно представить в виде модели «С-цикла». Сущность модели заключается в том, что она концентрируется на четырех основных элементах стратегического контроллинга: обязательствах, потенциальных возможностях, затратах и контроле.
Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.
Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.
Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода. Анализ отклонений направлен на выявление причин отклонений.
Управленческие решения и воздействия направлены на минимизацию отклонений.
Не имеет смысла противопоставлять контроллингу креативные технологии, направленные на максимальную мобилизацию творческого потенциала сотрудников. Контроллинг только при неправильном понимании и реализации становится некой жесткой консервирующей технологией, сковывающей инициативу сотрудников. Напротив, он может и должен служить двигателем реинжиниринга бизнес-процессов, реорганизации структуры управления, сигнальной системой для менеджмента, требующей пересмотра планов и целей.
Необходимо рассматривать возможные сценарии развития ситуации и готовить несколько вариантов плана действий.
Кроме того, необходимо обеспечить более короткий промежуток времени между измерениями показателей деятельности, тем самым перейдя от периодического контроля к непрерывному мониторингу состояния компании и внешнего окружения.
Совершенствование управления в таможенных органах на основе контроллинга должно происходить на путях реализации принципов:
. менеджмента качества;
. системного анализа;
. процессно-стоимостного управления;
. управления по отклонениям;
. программно-целевого управления;
. программно-целевого и индикационного планирования.
Инструменты контроллинга позволяют руководителям таможенных органов проводить анализ и оценку деятельности таможенных подразделений с помощью экономических критериев.
Внутриорганизационные проблемы в области общего управления и управления функциональными областями (производством, финансами, маркетингом и пр.), информационного обеспечения и отчетности, существующие во многих таможенных органах, требуют предварительного решения, лишь затем можно создавать систему контроллинга. К числу проблем, выходящих за рамки отдельных таможенных органов, решение которых должно способствовать применению контроллинга в практике, можно отнести:
.недостаточное понимание концепции контроллинга;
.отсутствие обученных и опытных кадров для контроллинга;
.недостаточное участие руководства организаций в построении системы контроллинга и ее эксплуатации;
.системные проблемы в области управления организациями;
.уклон в сторону оперативного контроллинга, преобладание учетно-аналитического аспекта над активной «обратной связью».
В рамках теоретического развития и практического применения контроллинга в таможенных организациях необходимо широкое сотрудничество государственных и муниципальных органов, представителей бизнеса и образовательно-консультационных организаций в следующих областях:
обучение специалистов, исследования и разработки по применению контроллинга в таможенной службе;
мотивирование использования контроллинга в таможенной службе;
оценка эффективности контроллинга и способы его оптимизации;
поиск возможностей применения концепции контроллинга в различных видах деятельности таможни.
Расширение сфер применения контроллинга в организации должно привести к дальнейшей интеграции управления, так как управление разными аспектами деятельности будет строиться на одних принципах. Так, в литературе и на практике разрабатываются вопросы технологического контроллинга, связанного с развитием производств путем инвестиций в инновационные технологии. Решения в этой области должны приниматься на стыке технологических и экономических проблем. На основе изучения современных публикаций можно выделить еще ряд актуальных направлений развития контроллинга:
в области инновационного таможенного менеджмента;
в области логистики и материального обеспечения; в организациях таможен.
Например, в логистике применение контроллинга приводит к оптимизации «цепей поставок» между различными предприятиями, а следовательно, к сокращению транзакционных издержек и повышению эффективности бизнеса. В управлении таможенных служб, применение контроллинга позволит решить проблемы взаимодействия между подразделениями органов власти, а также задачу по созданию «единого окна» для частных и юридических лиц.
Отдельно стоит остановиться на том, в каких случаях нецелесообразно внедрять контроллинг на предприятии: Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла.
Если предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.
Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.
Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее, было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.
К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь, потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.