Материал: Повышение стимулирующей роли заработной платы на предприятии

2)      Оплата в виде процентного отношения к заработку руководителя. В этом случае работники группируются по квалификационным признакам, и для каждой группы устанавливается свое процентное отношение ее заработка к заработку руководителя, который в свою очередь определяется с учетом результатов работы организации (структурного подразделения).

)        Рейтинговая система, при которой размер месячного заработка каждого работника определяется в соответствии с его личным рейтингом.

)        Индивидуальная система оплаты, основанная на договоре между работником и работодателем. В этом случае размеры и условия оплаты труда конкретного работника определяются содержанием его трудового договора.

В последние годы наряду с тарифной и бестарифной системами применяются, так называемые смешанными системы, имеющие признаки одновременно и тарифной и бестарифной систем, индивидуальных и коллективных форм оплаты труда. К числу смешанных систем можно отнести систему плавающих окладов, комиссионную форму труда, дилерский механизм.

Система плавающих окладов строится на том, что при условии выполнения задания по выпуску продукции в зависимости от результатов труда работников (роста или снижения производительности труда, повышения или снижения качества продукции (работ, услуг), выполнения или невыполнения норм труда и др.) происходит периодическая корректировка тарифной ставки (должностного оклада).

Дилерский механизм заключается в следующем. Работник за свой счет закупает часть продукции предприятия, которую затем сам же и реализует. Разница между фактической ценой реализации и ценой, по которой работник рассчитывается с предприятием, представляет собой его заработную плату. Иногда работник получает продукцию бесплатно и рассчитывается за нее с предприятием после реализации по заранее оговоренной цене. В этом случае можно говорить о выплате аванса в натуральной форме с последующим перерасчетом.

Комиссионная форма оплаты труда, как правило, применяется для работников отдела сбыта, внешнеэкономической службы предприятия, рекламных агентств и т.п. Существует множество разновидностей комиссионной формы, увязывающих оплату труда работников с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов. Например, если предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж, то, как правило, устанавливаются комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации. Если предприятие имеет несколько видов продукции и заинтересованно в усиленном подтверждении одного из них, оно может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Если предприятие стремится увеличить загрузку производственных мощностей, то необходимо ориентировать работников на реализацию максимального количества единиц продукции, для чего может быть установлена фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Если необходимо максимизировать прибыль в данный конкретный момент без увеличения количества продаваемой продукции, то работнику может быть установлен фиксированный процент от маржи по контракту. Для обеспечения стабильной работы всего предприятия оплаты труда сотрудников отдела реализации может производиться в виде фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации.

Формы заработной платы характеризуют способ нормирования, учета, начисления и выплаты заработной платы.

Прежде всего, заработная плата может быть в денежной и в натуральной форме. Основной формой является выплата заработной платы в денежной форме в валюте РФ. Иная форма возможна только в соответствии с коллективным договором или трудовым договором по письменному заявлению работника при условии, что это не противоречит законодательству РФ или международным договорам, ст. 131 ТК РФ. Отрицательное отношение к натуральной форме заработной платы в нашей стране сложилось в тот период, когда предприятия, находившиеся в сложном финансовом положении, вынуждены были оплачивать труд работников выпускаемой ими же продукцией, далеко не всегда способной удовлетворить их потребительские нужды и реально выполнить функцию платы за труд. В настоящее время эта проблема уже не так остра, и многие предприятия вполне разумно используют натуральную форму оплаты в виде бесплатного (полностью или частично) питания работников, предоставления им социальных или страховых услуг, передачи в собственность продуктов питания, предметов обихода и проч. Если товары или услуги предоставлены бесплатно, величина заработной платы равна их полной стоимости, если же они переданы по сниженным ценам, учитывается разница между полной их стоимостью и стоимостью, по которой они переданы. Однако при этом она устанавливает, что данная форма оплаты труда, во-первых, разрешена национальным законодательством, коллективными договорами или арбитражными (судебными) решениями; во-вторых, передаваемые предметы и услуги должны быть подходящими для личного потребления работников или приносить им известную пользу; в-третьих, не разрешается ни при каких обстоятельствах выплата заработной платы в виде «напитков с высоким содержанием алкоголя, а также в виде вредных для организма наркотиков». В российском законодательстве этот запрет воспроизведен в ч. 3 ст. 131 ТК РФ, которая говорит о недопустимости выплата заработной платы в виде «спиртных напитков, наркотических, ядовитых, вредных и иных токсических веществ, оружия, боеприпасов и других предметов, в отношении которых установлены запреты или ограничения на их свободный оборот». Кроме того, ч. 2 ст. 131 ограничивает неденежную часть заработной платы максимальным размером в 20% от общей суммы заработной платы.

Кроме того, заработная плата может иметь индивидуальную и коллективную форму. При индивидуальной форме заработок начисляется и выплачивается работнику по итогам его личного труда. При коллективной форме заработок начисляется коллективу по совокупности результатам труда, а затем распределяется между работниками, входящими в коллектив, с учетом их индивидуального вклада в коллективный результат. Способ учета вклада может быть различным: по тарифным ставкам (окладам) с учетом проработанного времени, по коэффициентам трудового участия, по рейтинговой системе и проч. Конкретный механизм определяется в коллективных договорах. В заработок, подлежащий распределению между членами коллектива, не входят характер и имеют своими основанием личные результаты труда.

1.3 Мотивация к труду

Мотивация - один из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т.п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников. Одна из таких систем - «мотивационная лесенка» Маккинси. В основе ее - четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.

На первой ступени этой «лесенки» руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целям. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность делам фирмы, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются «навязанными сверху», то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности или нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать таким требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерений, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудником плюс контроль за ходом выполнения работы.

Заключительный этап «мотивационной лесенки» состоит в том, что работнику необходимо прочувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку возможность ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководств.

На этом этапе сотрудник получает внутренние и внешние вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относятся удовлетворение от выполненной работы, чувства собственной компетентности и самоуважения. Внешние вознаграждения, которые является одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальные стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе.

Также эффективность управления персоналом, проявляющаяся в достигнутых результатах, зависит от степени действенности применяемых мер, важнейшая роль среди которых принадлежит вознаграждению.

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение, желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т. д.

Понимание экономики труда как дисциплины, изучающей социально-трудовую сферу с точки зрения как функционирования рынка труда (макроуровень), так и внутрифирменных процессов управления сферой труда (микроуровень), позволяет место исследований «мира труда», в ее общей структуре.

«Мир труда» - это исследовательская реальность, открывающая возможность комплексного изучения проблем развития персонала предприятия, организации труда и его мотивации. Рисунок 1.1 иллюстрирует различие между традиционными дефинициями в области трудовой проблематики и более общим понятием «мир труда». Согласно данной концепции, исследования сферы труда должны стремиться выявить те черты действительности, которые работник считает наиболее существенными и значимыми, а не реконструировать на теоретическом уровне «буквальную копию с оригинала». Это позволяет вскрыть новые закономерности во взаимодействиях работника с материальной производственной средой, другими субъектами в процессе деятельности.

Таким образом, концепция «мир труда» фиксирует приоритетность анализа всех выделенных типов взаимосвязей между субъектом и объектом с позиций субъекта как культурного феномена (некоторые авторы называют данный подход социокультурным или социальным). Т. Питер и Р. Уотермен: «Социальный подход предполагает, что решения носят характер ценностного, а не механического выбора. Такие акции выбора определяются устоявшимися привычками, стереотипами и прочими динамичными факторами» П. Сорокин настаивает на определении этого подхода как социокультурного, подчеркивая, что любое изучение действительности в обход культурных феноменов не имеет права именоваться исследованием социальной реальности, а лишь физическим или биологическим исследованием.

Социокультурный аспект Управленческий аспект

Организационно-технологиеский аспект

Рисунок 1.1 - Трехаспектный характер «Мира труда»

Концепция «мир труда» отражает исторически сложившуюся тенденцию в области трудовой проблематики - от анализа форм взаимодействия человека со средствами производства («классическая школа управления») через исследование форм взаимодействия между людьми, их объединения в группы и образования формальной и неформальной структур предприятия (частично «классическая школа управления», школа «человеческих отношений», социотехнических систем, системного подхода) к механизмам культурного происхождения - самостоятельному слою регуляторов поведения, лежащему наряду с механизмами иной природы в основе трудовой деятельности.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина вознаграждения может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если его рост отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать вознаграждение как средство удовлетворения потребности в самоуважении. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей специфичны, поэтому различны и оценки вознаграждения относительно его ценности.

1.4 Механизмы формирования заработной платы

Одна из важнейших характеристик установления заработной платы труда это степень самостоятельности менеджмента при выработке и проведении политики оплаты труда. При решении этих вопросов подавляющее большинство менеджеров российских промышленных предприятий обладают дискреционной властью, близкой к абсолютной, и в принципе могут назначать и корректировать заработную плату по своему усмотрению, без предварительного согласования с другими участниками.

Так при установлении заработной платы свободными себя считают 84% предприятий, тогда как несвободными - лишь 16%. Интегральный индекс самостоятельности (по 100-бальной шкале) превышает 73 балла. Важно отметить, что степень автономии менеджмента при решении вопросов, связанных с оплатой труда, отчетливо коррелировала с результатами экономической деятельности: чем успешнее шли дела на предприятии, тем большей свободой действий при определении заработной платы располагали его руководители (таблица 1.6).

Таблица 1.6 - Оценки степени самостоятельности менеджмента при проведении политики заработной платы