Сущность ПЦМ заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования.
Т. е. программно-целевое планирование построено по логической схеме «цели - пути - способы - средства». Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем - более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Т. е. программно-целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.[30]
Особенностью программного планирования является также способ влияния на планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.
Из положений, рассмотренных выше, следует, что ключевым понятием программно-целевого планирования является программа. Программа -- это комплекс мероприятий по реализации стратегий. В свою очередь, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью, - не что иное, как план. Таким образом, подтверждается двойственность программно-целевого планирования, а именно объединение планирования и фактического влияния на экономические показатели.
Программно-целевое планирование может применяться на различных организационных уровнях: микроэкономическом - относительно отдельной организации, и макроэкономическом - относительно экономики страны в целом.[30]
В каждом из этих случаев существует своя специфика применения рассматриваемого метода планирования.
При программно-целевом подходе к внутрифирменному планированию основой управления организацией является так называемая целевая программа предприятия, в которой сформулированы цели фирмы и комплекс мер по их достижению. Т.к. условия внешней среды постоянно изменяются, то программу предполагается периодически корректировать и приводить в соответствие с текущим состоянием рынка. При этом краткосрочные программы развития фирмы являются конкретизацией и продолжением целевой программы предприятия.
Проведение мероприятий по изменению целей фирмы и программы действий - это задача менеджера организации, руководителя высшего звена.
Процесс программно-целевого планирования в организации проходит поэтапно. При этом выделяются следующие этапы.
1. Разработка общих целей.
2. Определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5,10 лет).
3. Определение путей и средств их достижения.
4. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Кроме того, различают несколько видов управленческой деятельности, которые играют важную роль при внутрифирменном программно- целевом планировании. К ним относятся:
1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
2. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением).
Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям (совершенствование производственных систем, взаимодействие с правительством и обществом в целом и т.д.);
3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для выявления сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективности внутренних операций);
4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
На практике доказано, что применение программно-целевого планирования в организациях позволяет повысить точность прогнозов и приблизить плановые показатели к фактическим, что в значительной степени способствует успешному развитию компании.
Таким образом, сущность программно-целевого метода планирования заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования.[30]
2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Характеристика предприятия ООО «БМЗ»
Буинский машиностроительный завод основан в 1969 году, как филиал ОАО "Казанского моторостроительного производственного объединения" Министерства авиационной промышленности СССР. С мая 2007 года преобразован в ООО "Буинский машиностроительный завод".
В мае 1995 года завод освоил и начал серийный выпуск культиваторов серии ККШ и с 2000 года культиваторы серии КПИР и КПУ. Многие виды этой продукции получили достойные оценки и награды на региональных и российских конкурсах и выставках. Эксплуатация этих агрегатов на полях России и Татарстана доказывают, что они ничуть не уступают по агротехническим характеристикам дорогостоящим зарубежным аналогам.
На сегодняшний день завод выпускает:
1. Узлы и изделия для газоперекачивающих агрегатов:
ГПА 16 "Волга" ГПА 25
2. Является производителем изделий в агропромышленный сектор:
Культиватор ККШ-11,3АМ
Культиватор КПИР-2,1; 3,6; 5,4; 7,2; 10,8;
Культиватор КПУ-3,6; 5,4;
Косилки навесные КН-1,1;
Кормодробилки ДКН-1,0.
Продукция ООО «БМЗ» пользуется большим спросом, как среди сельскохозяйственных организаций, так и среди физических лиц. Но так как основная часть продукции является сезонной, готовая продукция оседает на складах и не реализуется. Тем самым предприятие терпит убытки.
Денежные средства, поступающие от реализации материалов идут на выплату заработной платы, налогов, отчислений во внебюджетные фонды и др.[48]
Организационная структура управления завода.
Для того чтобы иметь представление о структуре служб, отделов, цехов исследуемого предприятия рассмотрим в общих чертах организационную структуру управления ООО “БМЗ”. Высший уровень управления рассматриваемой организации представлен генеральным директором предприятия..
Действующая на предприятии линейно функциональная структура управления (рис. 1) соответствует реализуемой стратегии.
Рис. 2.1 Организационная структура ООО «БМЗ».
В структуру предприятия входят бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел кадров, административно-хозяйственный отдел, отдел технического снабжения и др. Помимо этого, цеха основного и вспомогательного производства - литейный цех, механический цех, сборочный цех, инструментальный цех, ремонтный цех. Во владении предприятия находятся столовая, база отдыха, транспортные средства. И, как видно из данной схемы, на предприятии отсутствует финансово-экономическая служба, что является существенным недостатком для предприятия, функционирующего в условиях рынка. Решением финансово-экономических вопросов предприятия возложено на главного экономиста. В его обязанности входит разработка текущих и перспективных финансовых планов, кредитных заявок, кассовых планов, планов по реализации, повышению рентабельности производства со всеми необходимыми расчетами к ним. Помимо этого, определение потребности во всех видах кредита, осуществление контроля за выполнением плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям.
Из представленной организационной структуры абсолютно четко прослеживается чрезмерная замкнутость структурных подразделений на директора, так в его непосредственном подчинении находятся пятнадцать подразделений. Это приводит к возникновению перегрузки высшего органа власти и невозможности выполнения им своих функциональных обязанностей. Хотя на предприятии существует заместитель директора по производству, который координирует работу производственного процесса и главный инженер, который отвечает за бесперебойную работу всего парка оборудования.
В подчинении директора находится ряд линейных и функциональных подразделений, которые составляют средний уровень управления. К ним относятся начальники функциональных отделов.[48]
Структура управления производственными объединениями создаётся на основе системного подхода, так как производственные объединения, особенно в машиностроении, имеют высокий уровень концентрации, специализации и научно - технического оснащения производства, органически взаимосвязывают технику производства и технику управления, комплексно решают производственно - технические и социально - экономические задачи.
Управление современным машиностроительным предприятием является сложным процессом. На каждом предприятии создаётся аппарат управления, структура которого зависит от многих факторов и прежде всего от характера и объёма выпускаемой продукции, степени специализации и кооперирования производственной структуры предприятия.
Для решения конкретных вопросов планирования и управления предприятием создаётся ряд отделов и подразделений аппарата управления заводом.
Всей производственно - хозяйственной деятельностью машиностроительного предприятия руководит директор. Он является доверенным лицом государства и обязан организовать наиболее эффективную работу коллектива предприятия по выполнению государственных плановых заданий.
Для выработки коллективных решений по важнейшим техническим, организационным и экономическим вопросам при директоре на крупных машиностроительных предприятиях создаются технико -экономические советы.[48]
Первым заместителем директора предприятия является главный инженер. Он отвечает за технику производства, техническую политику предприятия, внедрение научно - технических достижений и передового опыта лучших предприятий. В подчинении главного инженера находятся следующие отделы и бюро: главного конструктора, на который возлагаются разработка новых и совершенствование действующих конструкций машин и механизмов; главного технолога и главного металлурга, разрабатывающие и внедряющие в производство прогрессивные технологические процессы и передовые методы производства в своей области; главного механика, руководящим всем комплексом работ по обеспечению бесперебойной и технически грамотной эксплуатации оборудования, его ремонту, модернизации и т.п.; главного энергетика, обеспечивающие нужды производства всеми видами энергии; механизации и автоматизации производственных процессов; инструментальный, обеспечивающий нужды производства всеми видами технологической оснастки; техники безопасности, разрабатывающий и внедряющий мероприятия по улучшению условий труда, охране труда и технике безопасности; нормализации и стандартизации; технической информации, рационализации и изобретательства.
Для решения конкретных технико - экономических вопросов в крупном цехе создаются: планово - экономическое бюро (ПЭБ), техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем за соблюдением дисциплины; производственно - диспетчерское бюро (ПДБ), осуществляющее оперативно - производственное планирование и управление производственным процессом; бюро труда и заработной платы, выполняющее функции организации труда и учёта его производительности; группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт и осуществляющая надзор за правильной эксплуатацией оборудования.[48]
2.2 Экономический анализ деятельности предприятия
Получение доходов создает основу для самофинансирования предприятия при условии, что размер их достаточный для покрытия затрат предприятия при реализации товаров и других видов деятельности, исполнение обязанностей перед бюджетом и создание чистой прибыли.
Одновременно возможности предприятия в успешных продажах своей продукции (товаров, услуг) и получение доходов зависят от эффективности организации торгово-технологических процессов, уровня использования имеющегося ресурсного потенциала, рациональности затрат.[33]
Управление доходами предприятия, направлено на максимизацию их размера.
Основными источниками дохода данного предприятия являются доходы от производственной деятельности, в состав которых входят:
· выручка от продажи всех видов товарной продукции (культиваторов, паровых рамок, мясорубок, косилок и др.), полуфабрикатов, отходов;
· выручка от услуг промышленного характера (транспортных), так как ООО «БМЗ», имея грузовые транспортные средства, осуществляет перевозки груза.
Экономический анализ в условиях рыночной экономики играет важную роль в принятии управленческих решений. Цель анализа состоит не только в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние предприятия, но еще и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Данный анализ показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии предприятия.
Основные задачи анализа прибыли и рентабельности:
· систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;
· определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации -- продукции и финансовые результаты;