Следует отметить, что именно отсутствие культуры предпринимательства, неэффективная система управления являются в настоящее время заметным тормозом в банковском обслуживании.
Стратегия коммерческого банка немыслима без обращения к банковскому персоналу. Руководитель банка - это не номенклатурная должность, он не столько администратор, сколько банкир в прямом смысле этого слова, профессионал, обладающий коммерческими и аналитическими способностями. Когда говорят о хорошем банке, то имеют в виду, прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В современный банк (разумеется, при достаточно развитой сети кредитных учреждений) клиенты идут не для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, а для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильнее организовать бизнес. Разумеется, для того чтобы обеспечить подобное качество работы, в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет [9, c.26].
Это стратегические факторы, обеспечивающие успех банковской деятельности. Помимо этих факторов есть и другие. Их можно назвать оперативными.
Успеха можно добиться только тогда, когда банковская политика ориентирована на определенные ценности, неизбежно приводящие к достижению желаемого. Среди оперативных факторов, приводящих к успеху, следует выделить ориентацию коммерческого банка на клиента. Клиент всегда прав, это не лозунг, а подлинная философия поведения банка, рассчитанная на ожидание дохода. В наших условиях это не так просто сделать. Так как хозяйство долгое время было на диктате банка, а не наоборот. Тем не менее, там, где банку удается "перебороть" себя, наконец, встать на единственно правильный путь, там удача неизбежна.
Акценты на всемерное развитие доверительных и партнерских отношений с клиентом должны практически сосуществовать с философией мотивации и продажи банковского продукта, ориентацией на рынок, его меняющиеся потребности [5, c.5].
Важнейшим оперативным фактором успеха банковской деятельности является стратегия затрат, линия на экономию затрат труда, снижение стоимости банковских услуг. К сожалению, нашими банками утрачено чувство экономии своих собственных затрат, исчезли такие понятия, как себестоимость кредитного рубля, без чего, конечно, не может быть и эффективной политики. Выжить в жесткой конкурентной борьбе, получить большой доход можно только на базе экономии, рачительного отношения к ресурсам, ускорения оборачиваемости средств. Следовательно, и здесь банкам необходимо не только преодолеть себя, но и создать механизм, который обеспечивал бы экономию производимых затрат, снижение себестоимости банковского продукта [8 ,c.45].
Таким образом, можно выделить следующие факторы, обеспечивающие успех коммерческого банка, к которым относятся:
· создание всеобъемлющих информационных систем;
· сотрудничество с иностранными банками;
· диверсификация банковского риска (по отраслям, формам собственности, видам услуг);
· организация внутреннего банковского аудита;
· переход на новую технологию
банковского обслуживания.
.3 Разработка стратегии коммерческого банка и контроль за достижением поставленных целей
стратегия коммерческий банк успех
Рассмотрим основные вехи конкретной работы коммерческого банка в разработке маркетинговой стратегии. Планирование в этой области начинается с формирования группы из опытных специалистов по экономическому прогнозированию, которые подготавливают детальный анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих 3-5 лет. При этом внимательно анализируется среда и условия, в которых будет функционировать банк. Рассматривается возможное влияние политических и экономических факторов, возможных изменений банковского законодательства, технологические и социальные факторы. Одновременно подготавливается анализ результатов деятельности банка за прошедшие 2-3 года, в рамках которого изучаются такие показатели как прибыль, доход на активы, рост объема операций, позиция банка на межбанковском рынке в сравнении с другими банками, размер выплачиваемых дивидендов, численность и уровень профессиональной подготовки работников и другие ключевые показатели. Эти материалы составляют основу документа, который характеризует текущее положение банка и ситуацию, в которой он может быть через 3-5 лет [7, c.30].
Определив стратегические задачи, группа формирует линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям. Доклад представляется на рассмотрение и утверждение Правлением банка. Утвержденные задачи и стратегия трансформируются в конкретные ежегодные количественные показатели, такие как рост прибыли в реальном выражении, доходы на активы, фиксируемые на определенном уровне, рост объема операций и услуг.
Для обеспечения выполнения поставленных задач производится:
· распределение ресурсов;
· определяются размер выделяемых инвестиций;
· технологическое обеспечение;
· определяется количество работников;
На основании этих показателей и утвержденной стратегии каждое подразделение банка, включая его отделения, подготавливает рабочие планы на предстоящий период, который включает и детализированный бюджет. Сведенные вместе планы и бюджеты каждого подразделения банка уточняются и корректируются. Затем окончательный вариант утверждается Правлением банка.
Успех или неудача в достижении определенных планом целей могут быть определены только в сравнении с поставленными задачами, что обуславливает необходимость системы последовательного контроля за ходом выполнения планов со стороны руководства банка.
Наиболее эффективной формой контроля в банках зарекомендовал себя финансовый контроль через утверждаемые бюджеты. Бюджетный контроль осуществляется путем сравнения фактических результатов деятельности банка с плановыми за определенный период времени. Делается это для выявления отклонений от запланированных показателей и определения их причин с тем, чтобы внести необходимые коррективы или принять дополнительные меры по выполнению бюджета [7, c.243].
В соответствии с утвержденными стратегическими задачами каждое подразделение банка до начала очередного финансового года (обычно в IV квартале) подготавливает свой рабочий план и бюджет. Бюджет подготавливается в рамках специально разработанной формы, единой для всех подразделений, которая включает все статьи доходов и расходов на планируемый период. Подготовленные бюджеты представляются на рассмотрение специалистов, которые в ходе обсуждения бюджетов уточняют или корректируют представленные данные. После окончательного согласования подготавливается общий бюджет банка, который вместе с бюджетами отдельных подразделений представляется на утверждение Правления банка.
После утверждения бюджета каждый руководитель подразделения является ответственным за исполнение бюджета как в доходной, так и в расходной части. Текущий контроль за ходом исполнения бюджета банка осуществляется группой специалистов на ежемесячной основе.
Дело значительно облегчается, когда процесс подготовки отчетности о ходе выполнения бюджета компьютеризирован, что обеспечивает своевременное предоставление детальной информации для осуществления контроля и внесения корректировок, когда это необходимо. Каждое подразделение должно иметь бюджетный код, в соответствии с которым компьютер автоматически отражает все доходы и расходы по бюджету данного подразделения [10, c.211].
Следует отметить, что в некоторых крупных банках в дополнение к ежемесячным данным о результатах деятельности банка руководители отдельных подразделений и члены Правления банка для осуществления оперативного контроля получают ежедневные данные по основным финансовым и ключевым показателям, например, результаты по счету прибылей и убытков за прошедший день с разбивкой по видам операций, состояние ликвидности, размер кредитного портфеля и т.д.
Подобная система организации и управления бюджетным процессом и осуществления контроля за ходом его исполнения со стороны руководства, является эффективной. Она обеспечивает тесную координацию работы между подразделениями банка, вовлекает в процесс разработки основных направлений его деятельности и выполнение поставленных задач как отдельных специалистов, так среднее и высшее руководство. Такая система позволяет объективно определять подразделения и отдельных специалистов, добившихся наилучших результатов по итогам года для выплаты денежных вознаграждений, что обеспечивает повышенную заинтересованность сотрудников в выполнении поставленных задач. Здесь важно еще раз подчеркнуть, что специфической особенностью современного маркетингового планирования в банках является то, что приоритет отдается стратегическим планам, а не текущим [4, c.95].
Оценка качества работы банка, каждого подразделения осуществляется по степени выполнения показателей, установленных в стратегической программе. Это диаметрально отличается от ранее принятой у нас практики, поскольку в этом случае поощрение работников обусловливается уровнем практической реализации заданий стратегического плана, а не текущего.
Таким образом, контроль является важным
элементом в реализации любой стратегии банка, без которого невозможно достичь
заданных целей и решить поставленные задачи.
2. Особенности разработки стратегии
коммерческого банка на примере ОАО «Сбербанк»
.1 Краткая характеристика банка
Северный банк Сбербанка России - это один из 17 территориальных банков Сбербанка России, который ведет деятельность на территории Ярославской, Архангельской, Ивановской, Костромской, Вологодской областей и Ненецкого автономного округа.
Филиальная сеть насчитывает 679 подразделений, том числе в Архангельской области (с Ненецким АО) - 145, Вологодской области - 186, Ивановской области - 103, Костромской области - 89, Ярославской области - 156. В числе подразделений Северного банка - филиал на Новой земле, который является самым северным банковским офисом России.
Северный банк Сбербанка России является безусловным лидером по основным банковским услугам во всех регионах своей деятельности.
Коллектив банка - 9,3 тысяч сотрудников.
Северный банк обслуживает 80 тысяч счетов корпоративных клиентов (юридических лиц и индивидуальных предпринимателей), среди которых как крупнейшие градообразующие предприятия, государственные учреждения, так и предприятия малого и среднего бизнеса. Треть выданных предприятиям и организациям банковских ссуд на территории пяти областей приходится на Северный банк. В целом срочный кредитный портфель юридическим лицам и населению достиг отметки в 287 миллиардов рублей. В абсолютном выражении объем кредитного портфеля юридических лиц составляет 177 млрд. руб., населению - 110 млрд. руб [16].
В подразделениях Северного банка хранится и приумножается 55,3% вкладов населения обслуживаемых регионов, что на порядок опережает показатели ближайших конкурентов. Банком эмитировано более 3,3 млн. банковских карт, при этом число клиентов, пользующихся дополнительной услугой «Мобильный банк», достигло 2 миллионов. В целом доля банка на региональном рынке банковских карт составляет более 75 процентов.
Сегодня Северный банк Сбербанка России
способствует осуществлению государственных программ, участвует в финансировании
масштабных проектов, которые завтра будут определять облик регионов. Банк
активно сотрудничает с органами региональной и местной власти в реализации
приоритетных проектов по развитию жилищной сферы, поддержке субъектов малого
бизнеса и агропромышленного комплекса страны.
.2 Ключевые моменты стратегии развития банка
Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.
Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований. Обозначим эти направления преобразования:
) Максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка. 2) «Индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.
) Формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.
) Развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас [14].
В Приложении более подробно представлены основные преобразования в работе Банка в рамках стратегии развития до 2014 года по трем ключевым направлениям: ориентация на клиента, «индустриализации» систем и процессов и изменение идеологии управления на базе ПСС.
Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:
) Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
) Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).
) Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками.
) Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5-7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.