Курс лекций: Основы ассортиментной политики фирмы

Концепция марочного расширения строится на предположении, что доверие к бренду в одной товарной группе будет распространено и на другую товарную группу. Это предположение в целом верно, но в этом случае производитель может рассчитывать лишь примерно на 10% потребителей основного товара и еще примерно столько же потребителей, покупающих только «расширение» бренда. Это в случае того, что новый товар обладает хорошими потребительскими свойствами. И эти 20% потребителей будут иметь сравнительно низкую лояльность к новому товару, т. е. сбыт «расширения» крайне сложно прогнозировать.

В случае же ошибки в расширении бренда потеря доверия к основному товару под брендом будет быстра и неминуема, так как если удовлетворенный потребитель рассказывает о хорошем товаре 2--3 знакомым, то неудовлетворенный поделится своей обидой с 8-10.

На «зонтике» невозможно экономить деньги, что является основным аргументом в пользу марочных расширений. Согласно его данным, на продвижение одного наименования товара требуется 100 GRP в неделю против 400 GRP на «зонтик» из двух наименований (при средней стоимости GRP $1500].

Маркетинговое агентство «Качалов и коллеги» в отличие от «Дымшиц и партнеры», наоборот, призывает к использованию зонтичных марок¹, предупреждая, правда, что а) при этом должны быть единые целевые группы потребителей, б) товарные группы должны быть смежными.

По пути individual branding -- использования индивидуальных (не зонтичных) марочных названий -- идет очень успешная американская корпорация Procter & Gamble, родоначальник бренд-менеджмента. Однако оказывается, что большая часть успешных марок P&G1 были куплены (например, в последние годы активно приобретаются права на популярные парфюмерные бренды). Причем на момент покупки они уже были успешными.

Есть мнение, что стратегию individual branding следует применять в случае, когда создается новая товарная категория -- при этом высока вероятность занятия и сохранения лидирующих позиций. Но внедриться в уже существующую товарную категорию и занять в ней лидирующие позиции -- это скорее исключение, чем правило. Именно поэтому в последние годы линейные и марочные расширения по принципу создания суббрендов получают все большее распространение: если нет шансов стать лидером, то все равно, в силу разных причин, у компании может существовать потребность присутствовать в той или иной товарной категории. И не вполне целесообразно создавать для этого отдельный бренд.

Однако это вовсе не означает, что линейные и марочные расширения могут применяться к бесконечно большому числу товаров и рынков. Естественным ограничителем в этом процессе должна стать разработанная модель идентичности бренда, которая четко и ясно очертит границы возможных расширений бренда. Небесполезным может быть и простой здравый смысл. Представьте себе, каким словарным запасом должен будет обладать потребитель бренда NEO через 10 лет, если тот (имеется в виду бренд) доживет до этого срока и выполнит обещанные планы по выводу каждый год одного нового суббренда -- ведь это означает, что через 10 лет у «Вимм-Билль-Данн» под маркой NEO будет не менее 17 суббрендов, судя по нынешней тенденции -- все сплошь англоязычные. Наконец, в разных отраслях существуют свои «традиции» брендирования: в одних из них «зонтик»-- норма, в других -- исключение.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАСШИРЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ СУББРЕНДИНГА

В то время как марочным расширениям в научной среде за последние годы было уделено много внимания, проблема вертикальных расширений (запуск модификаций разновидностей бренда, суббрендов в более высоком/низком ценовом сегменте) практически не рассматривалась.

Ученые университета Флориды задались такими вопросами: увеличивают ли «премиум» или высококачественные изделия марочный капитал, связанный с другими изделиями в линии? Наоборот, уменьшают ли «экономичные» или низкокачественные изделия марочный капитал, связанный с другими изделиями в линии? Возьмем решение Toyota запустить марку Lexus. Расширился ли бы марочный капитал Toyota, если бы модели Lexus были бы предложены как часть товарной линии Toyota (например, «Toyota LS400»)? Наоборот, уменьшился бы капитал, связанный с маркой Lexus, если бы продуктовая линия Lexus включала бы экономичные автомобили (например, «Lexus Corolla»)?

Авторы использовали ценовую премию как метрику марочного капитала³, изучая влияние физических характеристик и брендов на логарифм цены (проверяя гипотезы, связанные с взаимодействием вертикального расширения продуктовой линии и ценовой премией). Анализировались модели и марки американской промышленности по производству горных велосипедов.

На первом этапе оценивалась ценовая премия каждого конкретного бренда и затем, на втором этапе, оценивалось влияние связанных с брендом переменных на величину ценовой премии.

Анализ показал, что ценовая премия в более низких по качеству сегментах рынка на значимом уровне положительно коррелирует с качеством самой плохой модели товарной линии; в сегментах рынка с высоким качеством ценовая премия также на значимом уровне положительно коррелированна с качеством наилучшей модели в продуктовой линии. Результаты анализа подтверждены результатом эксперимента, в котором 63%.

Марочный капитал -- термин, который используется для обозначения того положительного потенциала, который накапливается за время существования бренда (это может быть высокий уровень знания марки, лояльные покупатели и т. д.). Под марочным капиталом также понимают величину добавленной ценности бренда. Обычно ценовая премия рассматривается только как часть марочного капитала (который является качественным показателем), авторы в своей работе признают узость такого подхода, но по ряду причин ассоциируют марочный капитал и ценовую премию людей предпочли товар, предложенный производителем высококачественных марок в противовес эквивалентному товару, предлагаемому конкурентом -- производителен дешевых товаров. Эти результаты означают, что менеджеры, желающие только максимизации марочного капитала, должны предлагать исключительно дорогие товары и никак не дешевые. Однако этот результат должен быть скорректирован с целью максимизации прибыли. Максимизация прибыли, вероятно, будет сопровождаться выбором между хранением высокого уровня марочного капитала (и поэтому высоких прибылей) и оборотами, обычно делаемыми за счет дешевого сегмента.

По мнению ученых, распространение результатов их исследования возможно на тех рынках, где легко можно дифференцироваться по уровню качества. В частности, это товары длительного пользования, в то время как один и тот же бренд фасованных товаров ранжировать с помощью суббрендов по качеству особого смысла нет.

Приводится такой пример: есть множество вариантов мыла, предлагаемого под маркой Ivory, однако это разнообразие главным образом «горизонтальное» (результат линейного расширения), представляющее различные формулировки, размеры, типы упаковки и целевое применение (например, брусковое мыло, жидкое ручное мыло, мыльные хлопья, мыло для мытья посуды). Нет никакого реального смысла в том, чтобы в продуктовой линии Ivory были представлены экономичные или премиум товары. Противоположная этой ситуация с товарами длительного пользования, где в дополнение к горизонтальному дифференцированию общепринято вертикальное дифференцирование марки («хорошо, лучше, лучше всего»). Например, Nikon предлагает камеры, дифференцированные горизонтально (например, «наводи и фотографируй», цифровые, категория 35mm SLR, подводные и т. д.); но в пределах категории 35mm SLR предложения Nikon включаютN50, N70 и N90. Эти камеры, по существу, все предназначены для одного и того же применения, но отличаются по уровню качества.

Другая причина выпуска нескольких марок для каждого ценового сегмента -- «фланговая защита». Смысл фланговых марок -- в выпуске аналогов (обычно) более дешевых основной марки для защиты своих флангов от наступления конкурентов.

УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ В КРИЗИСНОЕ ВРЕМЯ

Согласно исследованию, проведенному в конце 1998 г. рекламным агентством Friedmann & Rose, 83% из опрошенных 150 московских семей сообщили, что их покупательское поведение изменилось в результате кризиса. Только 47% респондентов заявили о своей верности тем маркам, которые они привыкли покупать до кризиса. 12% участников исследования добавили, что их покупательские предпочтения изменились существенно.

Многие предприятия в это время пошли на выпуск более дешевой продукции. Например, «Красный Октябрь» добавил к своему ассортименту шоколадные плитки, Nestle запустило марки «кофе» с содержанием цикория.

Однако есть и любопытные примеры «вытягивания» товарных линий в верхний ценовой сегмент. Скажем, компании «Идигов продукт» и Омская табачная фабрика начали выпуск сигарет с фильтром «Беломорканал» и «Супер-Прима» соответственно.

Более интересный способ многомарочного подхода исповедует Procter&Gamble.

Табл.3.1 Портфель брендов Procter&Gamble в России

Возьмем, к примеру, шампуни P&G. Они занимают одну и ту же дорогую нишу рынка, но при этом позиционируются по-разному:

* Pantene Pro-V --шампунь с про-витамином В5;

* Head & Shoulders -- шампунь против перхоти;

* Wash & Go -- шампунь и бальзам-ополаскиватель;

* Shamtu -- шампунь для увеличения объема волос;

* Clairol --шампунь на основе трав и чистой родниковой воды.

Такой подход позволяет получать большую прибыль, чем в случае с продажей ассортимента марок, дифференцированных по цене. Правда, Shamtu создавалась именно как фланговая, более дешевая марка, а позиционирование остальных марок за последние годы стало сильно размываться.

Удлинение товарной линии создает перед потребителем иллюзию выбора, в то время как деньги все равно идут в один и тот же карман. Вместе с тем продвижение большого количества марок требует значительных ресурсов, поэтому, прежде чем принимать решение о запуске новой марки, необходимо соотнести предполагаемые доходы (с учетом возможной «каннибализации», т. е. сокращения продаж основных брендов) и затраты на продвижение.

В начале 1990-х годов «Пивоваренная компания «Балтика» выпустила на рынок марку «Балтика», которая за короткое время стала национальным брендом. Сначала выпускались сорта «Балтики» с плотностью от 11 до 13% и крепостью от 4 до 6°, а именно №1,2, 3, 4. Это давало потребителям широкие возможности для удовлетворения основных «пивных» потребностей -- утолить жажду, снять напряжение, провести время в компании. Но вот однажды «Балтика» выпустила необычайно крепкое по тем временам пиво «Балтика № 9». С точки зрения продаж успех был ошеломляющим. С точки зрения брендинга -- появилась колоссальная проблема. Ведь здесь уже не просто другой вкус, а смещение акцентов. Оригинальная «Балтика» (№ 1 -4) -- пиво, идеальное для снятия напряжения и для приятного времяпрепровождения в компании. А «Балтика № 9» -- «крепко ударяет». Последствием введения в линейку «Балтики № 9» стало сокращение доли рынка «Балтики № 1», прекращение производства «Балтики № 2», сокращение долей рынка «Балтики № 3» и «Балтики № 4».

В приведенном примере «Балтика» подошла к вопросу о запуске нового суббренда достаточно шаблонно, без учета внутренних взаимосвязей в марочном ассортименте. Как результат -- «каннибализация» существовавших брендов.

По мнению профессора Дэвида Аакера, стратегия управления марочным портфелем должна учитывать большое количество факторов.

Марочный портфель, по Аакеру, включает в себя все бренды компании -- мастер-бренды, корпоративные бренды, поддерживающие бренды/суббренды и т. д. Все они так или иначе описывают товар с точки зрения потребителя.

Внутри портфеля бренды выполняют одно из следующих назначений:

* стратегические бренды;

* брендированные «усилители»;

* «серебряные пули»;

* фланговые бренды;

* бренды -- «денежные коровы».

Стратегические бренды-- это ключевые бренды для компании. Скажем, для Coca-Cola бренд Соке [собственно Coca-Cola] является стратегическим, более значимым, чем Sprite и Fanta (хотя и последние могут рассматриваться как стратегические, а, скажем, «Фрук-тайм» -- как характерная дешевая фланговая марка, выпущенная на локальном российском рынке).

Брендированные «усилители» (branded energizers) -- это любой продукт, промо-акция, символ, программа и т. п., которые благодаря ассоциациям существенно расширяют и «заряжают» целевой бренд. Например, гоночная команда «КАМАЗ», которая принимает участие в ралли «Париж--Дакар».

«Серебряные пули» -- это суббренд, или брендируемая выгода, которые служат средством смены или поддержания имиджа родительского бренда (брендированные «усилители» и брендированные компоненты зачастую претендуют на роль «серебряных пуль»). Сейчас модель Lada Kalina (или просто «Калина») для АвтоВАЗа -- настоящая «серебряная пуля». Lada Kalina -- первая для концерна модель, созданная и поставленная на конвейер в условиях рыночной экономики. С успехом этой модели предприятие связывает свое будущее.

«Бренды -- «денежные коровы» -- это те марки, которые дают стабильный доход и за счет которых поддерживаются все прочие (скажем, для того же АвтоВАЗа автомобили «десятого» семейства приносят прибыль, которая реинвестируется в «Калину»).

Для эффективного управления портфелем брендов Аакер рекомендует проведение аудита марочного портфеля. Аудит предполагает ответ на перечень вопросов. Например:

* обеспечивает ли марочный портфель синергию с помощью брендов, предназначенных для поддержки и расширения других брендов? Последовательны ли бренды в контексте товарного рынка? Оптимально ли распределены ресурсы, предназначенные для бренд-строительства, между отдельными брендами? Получают ли будущие стратегические бренды и бренды с ясными стратегическими ролями адекватные ресурсы, чтобы выполнить предназначенную для них роль?