Политика в отношении ассортимента услуг отеля определяется несколькими факторами: размерами самого гостиничного предприятия, его расположением, категорийностью, специализацией. Но, пожалуй, решающую роль при выборе продуктовой стратегии играют цели управления гостиницей. Так, отели, занимающие стабильное положение на рынке гостиничных услуг, работающие в определенном сегменте рынка, как правило, заинтересованы прежде всего в высокой прибыльности своего бизнеса, а также в поддержании своего имиджа и качества услуг на должном уровне. Поэтому они не стремятся расширять ассортимент услуг, а стараются концентрироваться на уже предлагаемых рынку и пользующихся спросом. Их основные задачи -- удержание своей доли рынка, совершенствование качества существующих услуг и максимизация дохода от их продажи. Гостиницы, проводящие свою маркетинговую политику с целью завоевания большей доли рынка, стремятся предложить своим клиентам исчерпывающий ассортимент гостиничных услуг за счет разработки новых, открывающих источники для увеличения дохода предприятия.
С течением времени с проблемой расширения ассортимента услуг сталкиваются практически все гостиницы.
Опыт наращивания ассортимента «вниз» был удачно использован 4-звездочным бизнес-отелем «Аэростар», располагающим 343 номерами, который в период экономического кризиса 1998 г. при проведении реконструкции номерного фонда ввел в эксплуатацию два этажа номеров категории «бюджет».
В отличие от основного ассортимента отеля -- стандартных номеров и номеров категории executive -- бюджетные номера были немного меньше по площади и предлагались с ограниченным набором услуг -- в номере не было халата, мини-холодильника, минеральной воды, а в стоимость номера был включен континентальный завтрак, а не «шведский стол». Стоимость номера «бюджет» была на 30-40% ниже средней цены стандартного номера. Фактически новое предложение соответствовало по цене и набору включенных в него услуг номеру в трехзвездочном отеле. В результате менеджмент отеля сумел охватить и привлечь к сотрудничеству новый сегмент рынка -- компании со средним уровнем бюджета, некоммерческие организации, туристические группы. При этом основной спрос на 4-звездочные номера отеля не пострадал, так как новый продукт предлагался исключительно новым и узкоспециализированным сегментам рынка. В настоящее время на экономичные номера отеля «Аэростар» приходится около 15% всех продаж и 10% всех доходов его номерного фонда.
Наращивание ассортимента «вверх» используется гостиницами невысокого и среднего класса (2-3-звездочные) для проникновения в дорогие сегменты рынка за счет включения в свой ассортимент номеров более высокого класса. Примером подобной практики может служить открытие многими крупными 3-звездочными гостиницами (например, отелем «Космос») бизнес - или VIP-этажей. На этих этажах гостям предлагается размещение в реконструированных номерах или номерах более высоких категорий, завтрак в отдельной комнате на этаже, комната для переговоров и отдыха, бесплатные прохладительные напитки, соки, минеральная вода, фрукты, чай и кофе в течение дня. Кроме того, на подобных этажах, как правило, существует мини-бизнес-центр, где возможно бесплатное пользование Интернетом, получение и отправка электронной почты и факсимильных сообщений, услуги копировальной техники и т. п. Цена номеров на бизнес-этажах на 15-50% выше, чем цены на аналогичные категории номеров в остальной части гостиницы.
5. Особенности управления марочным ассортиментом
Для тех рынков, где бренд является одним из ключевых факторов, влияющих на принятие решения о покупке, а также для торговых компаний, создающих; частные марки, private labels (dealer's или distributor's brands), актуальной становится проблема освоения навыков управления марочным ассортиментом («внутренним» ассортиментом отдельных брендов и ассортиментом брендов в целом]. По сравнению с управлением ассортиментом обычных товаров -- это управление более высокого уровня сложности. Так, брендироваться могут не только собственно продукты (product, individual branding), но также и товарные подгруппы -- товарные линии (line, family branding) и даже группы товарных линий (range branding). Именно поэтому мы используем понятие «марочного ассортимента», а не «ассортимента марочных товаров». Естественно, что от этого будет зависеть ассортиментная матрица компании.
Как правило, даже один бренд имеет несколько разновидностей. Поэтому возникает необходимость учета как прибыльности, так и взаимосвязи между отдельными товарными единицами (в случае монобренда -- в одной товарной категории) или товарами (в случае зонтичного, или ассортиментного, бренда -- для разных товарных категорий).
При этом компании обычно имеют так называемый марочный портфель, содержащий сразу несколько марок (а также, возможно, брендированные компоненты товаров или брендированные сервисные услуги),брендов, взаимосвязи между которыми тоже надо учитывать.
Марочный ассортимент характеризуется теми же параметрами, что и ассортимент обычных товаров: длина, глубина, ширина, гармоничность.
|
Б Р Е Н Д |
Н О В Ы Й |
Удлинение товар-ной линии: - суббрендинг - новые марки |
Добавление товарных линий (расширение ассортимента) |
|
|
С Т А Р Ы Й |
Линейное расширение (line extensions) |
Марочные расширения (brand extensions) |
||
|
СТАРАЯ |
НОВАЯ |
|||
|
ТОВАРНАЯ КАТЕГОРИЯ |
Рис. 3.1 Возможные ассортиментные решения в бренд-ориентированной организации
В отношении марочного ассортимента применяются те же инструменты управления, что и в обычном ассортименте: удлинение товарных линий, расширение и углубление ассортимента. Возможные ассортиментные решения в бренд-ориентированной организации представлены на рис. 3.1.
Для марочного ассортимента характерно наличие специально выстроенной организационной структуры.
УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ ОДНОГО БРЕНДА
Линейное (горизонтальное) расширение ассортимента бренда в рамках существующей товарной категории
Линейные расширения (line extensions) марки означают выпуск дополнительных товарных единиц (SKU) в той же категории товаров, под тем же брендом, но с новыми характеристиками: ароматами, формами, цветами, дополнительными ингредиентами и размерами упаковки.
Например, если взять очаковский «Ячменный колос», то он разливается в ПЭТФ-бутылки емкостью 1,5 и 2,25 л, «Очаково Специальное»: выпускается в стекле -- 0,33 л, 0,5 л; в ПЭТФ --1,5 л, 2,25 л; в жести -- 0,33 л, 0,5 л. Очевидно, что широта ассортимента той и другой марки различна.
Обратим внимание на следующую «тонкость». Дифференциация вкуса -- это один из признаков линейного расширения. Однако так бывает не всегда. «Очаково Специальное» отличается от «Очаково Классического» именно вкусом (благодаря различной плотности, содержанию алкоголя и пр.). Тем не менее о них следует говорить как о суббрендах, каждый из которых имеет свою линейку (признак линейного расширения--тара и ее объем). А вот, скажем, пельмени «Сам Самыч» --классические, с мясом молодых бычков, из курицы в пакетах по 450 г-- это уже пример именно линейного расширения (признак--тип начинки). Такая градация обусловлена способом брендирования: «Очаково Классическое» -- это схема «бренд-дом», «Сам Самыч»-- «дом брендов».
Как показывает практика, подавляющее большинство «новых» товаров, появляющихся на рынке, относится именно к линейным расширениям. Это обусловлено тем, что компании стремятся загрузить свои на рынке, производственные мощности, удовлетворить новые потребности покупателей, ответить на вызов конкурентов или занять больше места на полках магазинов.
Линейные расширения связаны с определенным риском и вызывают горячие споры среди маркетологов. Приводятся примеры того, что сокращение ассортимента марки приводило к существенному повышению объема продаж.
В агентстве «Дымшиц и партнеры» замечают, что при выводе новых упаковок бренд-менеджер должен учитывать две особенности потребительского поведения:
1. Первая особенность состоит в том, что «справедливая цена» на новый размер упаковки должна определяться не здравым смыслом, а устанавливаться путем специального исследования. В общем виде действует следующее правило: цена упаковок различного размера не должна быть пропорциональна ни объему товара, ни реальной стоимости производства.
2. Вторая особенность состоит в том, что новые упаковки не должны рекламироваться, так как в сознании потребителей существует довольно жесткая связь между определенным товаром и «правильным» объемом упаковки. В случае предложения в рекламе «неправильной» упаковки произойдет «размывание» образа и резко снизится лояльность к бренду.
В конечном счете представляется, что линейные расширения бренда неизбежны, важно при этом опираться в своих решениях на анализ спроса и прибыльность продукции, не забывая при этом о необходимости содержания не только основного, но дополнительного ассортимента (не все виды сока J7 продаются одинаково хорошо, но нельзя же ограничиваться только, скажем, апельсиновым или томатным).
Формирование ассортимента бренда за счет товаров их других товарных категорий
Когда под одним брендом продаются товары из разных товарных категорий, принято говорить о зонтичных брендах (к ним относятся ассортиментные поддерживающие, корпоративные бренды). Зонтичный бренд может быть со дня своего появления или стать таковым в результате принятия соответствующей управленческого решения.
Скажем, запуская в 2003 г. бренд NEO (бренд, который можно классифицировать как бренд продуктовой линии «инновационные обогащенные продукты») «Вимм-Билль-Данн» предложил рынку сразу четыре суббренда: соково-молочный коктейль «Мажитель» пробиотик «Имунеле», облегченный биойогурт Bio-Vil и его модернизированный вариант Joy-Fit (микс кисломолочного продукта с соком). В 2004 г. появились Neo Milk, кисломолочный продукт 2Bio, охлажденный сок с кусочками фруктов Justo. В планах компании ежегодное увеличение ассортимента бренда на один продукт-суббренд.
В другом случае «Вимм-Билль-Данн» сначала запускал монобренд, а затем «растягивал» его на несвязанную товарную категорию (марочное расширение, brand extension), превращая его в «зонтик».
6.Холодное «чудо», замороженный мир желаний и лекарственный Вio Мах
Идея наладить выпуск мороженого J7 (на тот момент бренд продвигался под слоганом «Мир желаний, мир возможностей», а в рекламном ролике присутствовали теплые заморские пляжи) возникла у маркетологов «Вимм-Билль-Данн» в начале 2002 г.
«Мы проанализировали свой портфель брендов и решили, что некоторые марки можно распространить на другие категории продуктов». -- рассказывает руководитель управления «ВБД-сервис» Константин Козгунов. Контракт предложили компании «АльтерВЕСТ», у которой на тот момент уже было налажено производство мороженого на основе фруктового сока.
Дизайн упаковки J7 разработали художники «Вимм-Билль-Данн», а над рецептурой совместно трудились технологи обеих компаний. «Вимм-Билль-Данн» закрепила за собой право поставлять соковые концентраты на фабрику «АльтерВЕСТ» и контролировать качество каждой партии мороженого, а ее партнер полностью отвечал за сбыт продукции. «Самое интересное, что J7 мы продолжали продавать и зимой, когда спрос на нашу марку «Солнечный круг» сильно упал», -- замечает вице-президент «АльтерВЕСТ» Алексей Дробинин.
«Вимм-Билль-Данн» получает несколько процентов от объема продаж мороженого J7. Как утверждает Константин Козгунов, роялти -- не самоцель для его компании. «Главная задача -- повысить известность и, таким образом, стоимость марки, -- говорит он. -- К тому же мороженое поможет нам компенсировать сезонный спад продаж, так как летом спрос на него резко возрастает, а на сок, наоборот, падает».
В мае 2003 г. судьба J7 была «уготована» другому, на этот раз молочному бренду «Вимм-Билль-Данн» -- в прессе появилась информация о производстве мороженого «Чудо» на мощностях московской «Метелицы».
В ноябре 2004 г. пришли известия о том, что компания «Отечественные лекарства» (Щелковский витаминный завод, «Новосибхимфарм», «Красфарма», «Курскмедстекло») начала производство витаминов под маркой Bio Max (кефир), заключив договор сублицензии с «Вимм-Билль-Данн».
Марочные расширения вызывают еще больше нареканий, чем линейные, -- неуспех одного товара может ударить и по остальным товарам тоже. Яркий пример тому -- марка «Довгань», под которой продавалось порядка 200 наименований товаров в 42 товарных группах: водка, чай, овсяные хлопья, зубная паста, майонез и т. д. Естественно, проконтролировать обещанное качество товара на предприятиях, которые даже не принадлежали Владимиру Довганю, оказалось невозможно, в результате чего обрушились продажи основного товара -- водки.