Материал: Организация бизнес-планирования на предприятии

Позицию А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3).

Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Рисунок 2.7 - Матрица GE «Привлекательность отрасли - сильные стороны предприятия»

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.

Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными» - В1, В2, В3. Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Бизнес ОсОО «Газпром нефть Азия» относится к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Таблица 2.18

Оценка привлекательности отрасли

ОсОО «Газпром нефть Азия» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации - создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Далее оценим конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса в данной отрасли, на основании данных таблицы оценки конкурентной позиции.

Таблица 2.19

Оценка конкурентной позиции

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать свое лидерство на рынке.

Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия и расширение его доли рынка.

Далее проведем анализ внутренней среды ОсОО «Газпром нефть Азия».

Как было отмечено выше, к основным элементам внутренней среды организации относятся: миссия организации, цели, деловая стратегия, люди, структура, ресурсы и технологии. Все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из этих, то это повлечет и изменение других. Всякая организация имеет свое предназначение, т.е. это можно выразить как миссия организации.

Миссия организации - Занимать в нефтегазовой промышленности Кыргызстана ведущую позицию, работать в интересах заказчиков нефте продукции, работников компании, используя для этого накопленные знания и опыт.

Для достижения своей миссии любая организация должна ставить определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

Вопросы, связанные с установлением взаимосвязи между целями, определением их относительной важности, нахождением путей достижения этих целей приобретают особое значение при принятии стратегических решений.

Основной целью создания Компании является обеспечение нефте продукцией Кыргызстан.

Процесс формирования целей ОсОО «Газпром нефть Азия» состоит из:

1)  Анализа исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;

Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности представления о будущем. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния; б) разрабатывается модель будущего состояния.

2)  Декомпозиция целей. Декомпозиция глобальной цели организации ОсОО «Газпром нефть Азия» на стратегические цели подсистем.

Рисунок 2.8. Цели и критерии развития ОСОО «Газпром нефть Азия»

Таким образом, конъюнкция этих подцелей определяется в конечную цель.

Основные задачи деятельности ОсОО «Газпром нефть Азия»:

расширение спектра и улучшение качества нефте продукции для конечных потребителей;

развитие долгосрочного сотрудничества за счет территориальной близости, как к потребителям, так и к заводам-производителям;

- организация новых направлений продаж.

Следует отметить, что конечный результативный показатель деятельности ОсОО «Газпром нефть Азия» зависит от эффективной работы персонала организации. Поэтому проанализируем обеспеченность предприятия кадрами за период 2010-2011гг.

Таблица 2.20

Обеспеченность трудовыми ресурсами за 2010-2011 гг. (чел.)

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ОсОО «Газпром нефть Азия», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 2.21

Распределение работников по возрасту ОсОО «Газпром нефть Азия»

Таблица 2.22

Распределение работников по образованию

В организациях необходимо проводить проектирование, построение и поддержание системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работы.

В целом качество использования трудовых ресурсов ОсОО «Газпром нефть Азия» является высоким и имеет положительную динамику. В качестве общих рекомендаций для повышения производительности труда ОсОО «Газпром нефть Азия» можно предложить следующие мероприятия на долгосрочную перспективу: совершенствование организации управления и труда, экономическое, материальное и моральное стимулирование повышения производительности труда, внедрение научно-обоснованного нормирования труда и научной организации труда.

При реализации предложенных выше рекомендаций для повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОсОО «Газпром нефть Азия», мы будем наблюдать синергический эффект от их применения.

ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет хорошую конкурентную позицию в бизнесе нефтегазовой промышленности, с большим потенциалом на будущее. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов.

ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной стратегии развития приобретает особую ценность. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития компании и расширение ее доли рынка.

ГЛАВА III. Пути СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСОО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ АЗИЯ» С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ Бизнес СРЕДЫ

.1 Проблемы и рекомендации по выбору стратегии развития ОсОО «Газпром нефть Азия»

С самого возникновения управления бизнес средой в ней господствовала вертикально-иерархическая (или функциональная) модель, суть которой состоит в представлении бизнеса как совокупности функциональных подразделений. Перед подразделениями ставятся конкретные планы и задачи, после чего на базе отчетов контролируется их исполнение. Такой метод управления широко используется до сих пор, несмотря на присущие этой модели проблемы. Наиболее острые из них таковы:

·      конфликтность на стыках между исполнителями разных отделов и уровнями иерархии;

·        непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений;

·        перекладывание ответственности;

·        узкие места (проблема «бутылочного горлышка»);

·        неполнота и недостаточная достоверность консолидированной отчетности.

В последнее время из-за таких факторов, как возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства, появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в новых подходах, способных реально увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды.

Сформировалась ситуация, когда «старый» функциональный метод управления исчерпал ресурсы развития и не может дать ничего, что могло бы способствовать повышению эффективности бизнеса. Скорее наоборот: те отрицательные эффекты, которые присущи вертикально-иерархической модели, начинают проявляться ярче, возможен даже кумулятивный эффект, когда не успевают решать проблемы, возникающие из-за «пороков» функционального метода управления, а между тем уже возникают новые. Все это в конечном итоге приводит к постоянному увеличению и усложнению рабочих процедур и используемых в компаниях бизнес-процессов.

Ответом на этот вызов явилось возникновение процессного подхода к управлению бизнесом - фактически новой концепции, базирующейся на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001:2000 определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Основная мысль заключается в том, что в рамках процессной модели бизнес предлагается рассматривать как совокупность составляющих его бизнес-процессов. В этом случае управление бизнесом должно происходить с точки зрения бизнес-процессов и их составляющих, а не с точки зрения функциональных подразделений.

Можно выделить три необходимые составные части, определяющие эффективную работу компании при использовании процессного подхода к управлению бизнесом:

·      система «целеположения», то есть тот механизм, который управляет бизнесом посредством задания целей и стратегий;

·        система управления бизнес-процессами - СУБП (в западной терминологии Business Process Management, BPM), организующая движение к целям и реализующая стратегию;

·        процессная среда (окружение), позволяющая СУБП эффективно функционировать для достижения поставленных целей.

Система «целеположения» подразумевает комплекс организационных и технических мер и ресурсов, в том числе управленческих, направленных на правильную постановку бизнес-задач, оценку результатов, корректировку процессов, выработку целей, определение стратегии и т. п. Под процессной средой понимается окружение, которое является основой эффективного процессного управления и включает в себя такие категории и системы, как правильно организованная структура компании, достаточное ресурсное обеспечение, существующая система стандартизации, системы отчетности, управления качеством и т. п. С обеими этими составляющими в определенной степени всё ясно, более того, они уже внедрены многими компаниями. Так, в качестве системы «целеположения» можно назвать советы и комитеты по стратегическому планированию или, например, институт вице-президентов либо директоров по стратегическому развитию или процессному управлению. Можно также отметить, что в крупных компаниях в большинстве своем есть список стратегических целей, определены миссии и конкретные цели в области производства, экологии, в социальной сфере. Процессная среда там также сформирована и функционирует на базе регламентов, должностных инструкций, прописанных бизнес-процессов, систем управления качеством, корпоративных информационных систем (КИС) и интеграционных платформ.