3. Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены, или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бессчётные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т. п. Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.
4. Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время никакой реакции не последует, если все делать правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы и т. п. Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, но в то же время повышение качества этих элементов обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.
Вслед за проф. А.Ю.Юдановым отметим элегантное решение проблемы восприятия качества товаров и услуг, предложенное Н.Кано. Он выделил три основные типа реакций потребителей.
Первые характеристики продуктов (названные Н. Кано “обязательными”) люди считают само собой разумеющимися: если они есть, то восторга это ни у кого не вызывает, но вот если их нет, то возмущению и недовольству нет границ. Другими словами, выполнение требований покупателей в отношении обязательных характеристик почти не способствует увеличению потребительской ценности продукта, а вот их невыполнение -- резко снижает.
Вторая группа характеристик -- “количественные”. В этом случае удовлетворенность потребителя (то есть осознанная потребительская ценность) растет по мере количественного улучшения соответствующего показателя.
Наконец, третья группа характеристик получила наименование “сюрпризных”. Отсутствие соответствующих свойств у продукта не отпугивает клиента -- он просто их не ожидает.
Для оценки потребительского восприятия была разработана особая техника опроса потребителей, при которой каждый вопрос задается дважды: в позитивной и в негативной форме. Сведя затем вместе ответы на оба вопроса, можно установить тип данной характеристики товара.
В приведенной Н. Кано схеме помимо уже описанных показаны еще два возможных сочетания ответов потребителей:
1. Равнодушие как к присутствию, так и к отсутствию определенных свойств у продукта. Это верный признак второстепенности,маловажности соответствующей характеристики -- клиенту совершенно все равно, есть она или ее нет.
2. Присутствие и отсутствие определенного свойства одинаково вызывает удовлетворение либо (опять-таки одновременно) неудовлетворение покупателей. Такой (называемый проблемным) тип ответов возникает, когда опрашиваемая груп па клиентов неоднородна.
С помощью модели Кано фирма может оценивать влияние своих действий на потребительскую ценность; мож ет сразу выяснить, какими свойствами продукт должен непременно обладать (обязательные характеристики); какие качества могут служить “изюминкой”, привлекающей клиента к новинке (сюрпризные характеристики); какие показатели надо точно дозировать, сопоставляя издержки на их достижение и обусловленный улучшением соответствующих качеств рост числа покупателей (количественные характеристики). Наконец, можно обнаружить, что некоторые качества продукта вообще никого не волнуют (маловажные характеристики) и, следовательно, на их создание зря тратятся средства.
Большинству превосходно управляемых компаний свойственны общие черты в отношении качества предоставляемых услуг.
1. Наличие стратегических концепций. Для достижения целей в области качества сервисных продуктов необходима система их эффективного управления. Следует четко определить общую и конкретную ответственность и полномочия всего персонала, чья деятельность оказывает влияние на качество услуги. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений между потребителем и поставщиком во всех случаях их непосредственного взаимодействия в рамках и вне сервисной организации. Определенные ответственность и полномочия должны согласовываться со средствами и методами достижения соответствующего качества услуги. У лучших сервисных компаний имеется отличное представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах, которые им приходится удовлетворять. Они обладают четкой стратегией по удовлетворению этих нужд, что помогает им завоевывать прочную приверженность потребителей.
2. Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству. Исходя из положений международного стандарта, высшее руководство сервисной организации принимает на себя ответственность за политику качества, касающуюся:
· уровня качества сервисных продуктов;
· благоприятного образа сервисной организации и ее репутации в области качества;
· целей обеспечения качества сервисных продуктов;
· подхода для достижения целей в области качества;
· роли персонала компании, ответственного за реализацию политики в области качества.
Руководство должно обеспечить, чтобы политика в области качества публиковалась, была понятной, осуществимой и поддерживалась в рабочем состоянии. В компании Макдональдс регулярно определяются результаты деятельности каждой торговой точки по параметрам OSCV, а именно: качество (quality), обслуживание (service), чистота (cleanliness), ценность (value). Предпринимательским структурам, претендовавшим на право использования имени МакДональдс, но не сумевшим соответствовать названным критериям, было в этом праве отказано.
a. Установка высоких стандартов. Первоочередные задачи и этой области включают:
· последовательную удовлетворенность потребителя с точки зрения профессиональных стандартов и этики;
· непрерывное повышение качества услуги;
· учет требований общества и защиты окружающей среды;
· эффективность в предоставлении услуги. Важнейшим вопросом является переведение данных задач в практическую плоскость, а именно:
· четкое определение потребностей потребителя и соответствующих мер в области качества;
· предупреждающее действие и управление с целью избежания неудовлетворенности потребителя;
· оптимизация затрат, связанных с качеством, с целью достижения требуемого исполнения услуги и уровня качества;
· достижение коллективного обязательства по качеству в рамках сервисной организации;
· непрерывный анализ требований, предъявляемых к услуге, и достижений, чтобы определить возможности по повышению качества услуги;
· предупреждение неблагоприятных воздействий сервисной организации на общество и окружающую среду.
Лучшие производители услуг следуют высоким стандартам качества обслуживания. Сюиссэйр (Swissair), например, поставила задачу добиться, чтобы не менее 96% ее пассажиров оценивали обслуживание как хорошее или превосходное. Ситибанком(Citybank) определено, что любой клиент, позвонивший в банк, должен получить ответ по телефону в течение десяти секунд, а ответ на свое письменное обращение в течение двух дней. Это позволяет банку добиться удовлетворенности свыше 90% своих клиентов и свыше 70% своих служащих.
1. Использование системы мониторинга результатов обслуживания. Мониторинг результатов обслуживания должен состоять из хорошо продуманных и всеобъемлющих оценок, базирующихся на соответствующих источниках информации, включая:
· выводы анализа по исполнению услуги, т.е. информацию о всесторонней эффективности и результативности процесса предоставления услуги в достижении требований к услуге и удовлетворенности потребителя;
· выводы внутренних проверок (аудитов) применения и эффективности всех элементов системы качества в достижении установленных целей обеспечения качества услуги;
· изменения, вызванные новыми технологиями, концепциями качества, стратегиями рынка, а также социальными или экологическими условиями.
Внутренние аудиты качества следует проводить регулярно для проверки применения и эффективности системы качества, а также соблюдения спецификации услуги, спецификации предоставления услуги и спецификации управления качеством.
Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др. Компания Дженерал Электрик (General Electric) рассылает по месту жительства 700 тыс. опросных карточек в год для того, чтобы определить уровень обслуживания клиентов служащими своей компании. Ситибанк(Citybank) постоянно следит за результатами системы ART: аккуратности (Accuracy), отзывчивости (Responsiveness) и своевременности (Timeliness) обслуживания. Ситибанк использует также метод “скрытых закупок”, чтобы оценить обслуживание клиентов персоналом банка. Внедрение системы по удовлетворению жалоб потребителей. Многие качественные характеристики, получившие субъективную оценку со стороны потребителей, могут быть использованы в дальнейшем сервисной организацией для количественной оценки.
К примерам характеристик, которые могут быть установлены в нормативных документах, относятся:
· количественные характеристики оборудования и инструментов, штата сотрудников, материалов;
· время ожидания услуги, время ее предоставления и время технологического цикла;
· характеристики гигиены и безопасности, надежности и гарантии;
· вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала для клиентов, доверие и уровень мастерства сотрудников, комфорт и эстетика места предоставления услуги, надежность, точность и полнота исполнения услуги, эффективность контактов.
Как отмечается в международном стандарте, в большинстве случаев характеристики предоставления услуги могут быть достигнуты только путем обеспечения управления процессом предоставления услуги. Поэтому процессы измерения технических характеристик и управления являются существенными в деле достижения и поддержания требуемого качества услуги. Хотя корректирующее воздействие иногда возможно в ходе предоставления услуги, обычно нельзя полагаться на конечный контроль с целью оказания влияния на качество услуги при непосредственном взаимодействии с потребителем, где оценка последним любого несоответствия часто делается немедленно.
Хорошо управляемая сервисная компания старается быстро и щедро отреагировать на жалобу клиента. Ресторан в Сиэттле установил, например, следующие правила; “Когда посетителям приходится ждать более десяти минут сверх запланированного времени, но менее двадцати минут, мы предлагаем бесплатные напитки. Если им приходится ждать более двадцати минут, сделанный ими заказ выполняется бесплатно”,
1. Удовлетворение и служащих, и клиентов. Наиболее важный ресурс в любой организации -- ее сотрудники. Это особенно важно в сервисной фирме, где поведение и отношение к труду каждого сотрудника оказывают непосредственное влияние на качество услуги. В качестве факторов, воздействующих на стимулирование персонала, его профессиональный рост, взаимодействие и отношение к труду, следует рассматривать:
· подбор сотрудников по принципу их возможности удовлетворять требованиям, точно определенным для данного вида работы;
· условия работы, благоприятствующие хорошим и спокойным деловым отношениям;
· возможности каждого члена организации для последовательных и созидательных методов работы;
· понимание предстоящих задач и целей, которые надо достичь, с учетом характера их влияния на качество;
· осознанность всем персоналом причастности и влияния на качество услуг, предоставляемых потребителям;
· усилия, направленные на повышение качества, noсредством должного их признания и вознаграждения;
· оценку факторов, побуждающих персонал обеспечить требуемое качество услуги;
· плановое продвижение персонала по службе;
· плановые мероприятия по приведению умений персонала в соответствие с современными требованиями.
К важным элементам профессионального роста персонала относятся; -- подготовка исполнителей в области общего руководства качеством, включая специалистов по затратам, связанным с качеством, и оценка эффективности системы качества;