Курсовая работа: Методы удержания стратегического преимущества на рынке

План доходов и расходов на три года в соответствии с прогнозом тенденций развития отрасли отражает, что в течение 2017 - 2019 годов предприятие, несмотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль, то есть ресторан имеет неплохие шансы на успех.

Показатели эффективность проекта представлены в таблице 11.

Таблица 11

Показатели эффективность проекта

Так как NPV=24952,056>0, то в случае принятия проекта ценность фирмы, а значит и благосостояние ее владельцев увеличатся, поэтому проект следует принять. PI=2,48> 1, то проект следует принять.

DPP представляет собой прямой подсчет числа лет, в течение которых сумма инвестиционных средств, направляемых на реализацию инвестиционного проекта (при разновременности вложений приведенная к текущей стоимости) будет погашена кумулятивным дисконтированным денежным потоком, т.е. это будет через =1,064*12=12,8 месяцев

Заключение

Рыночные возможности и угрозы определяются для каждого исследуемого предприятия индивидуально. Информацию о внешних возможностях и угрозах получают из различных источников: от покупателей, поставщиков, консультантов, из СМИ и др. Информация о сильных и слабых сторонах (элементах внутренней и внешней среды) может быть получена из отчетов, бюджетов, финансовых показателей и, конечно, по итогам проведенного анализа хозяйственной деятельности.

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

По результатам анализа было предложено использование сильных сторон для нивелирования угроз:

1.Удержание существующих клиентов и позиций на рынках, где предприятие является лидером за счет уникального предложения, удовлетворяющего потребности клиентов позволит сохранить текущие позиции предприятия.

2. Новые инновационные товары под собственным брендом, которая компания выведет на рынок, составят конкуренцию другим игрокам на рынке.

3. Сохранение и увеличение прямых и эксклюзивных контрактов с поставщиками позволят оптимизировать стоимость закупки товаров.

В качестве проекта удержания стратегического преимущества организации ПАО "Магнит" предлагается открытие ресторана быстрого питания при магазине “Макс-М”.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 24.10.2005 г. №133-ФЗ

2. Об обеспечении интересов РФ как кредитора в делах о банкротстве и процедурах банкротства: Постановление Правительства РФ от 29.05.04 №257 // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 37.

3. Анализ финансовой отчетности. Под ред. М.А. Вахрушиной, Н.С. Пласковой. - М., 2010. - 367 с.

4. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Под ред. М.И. Баканова. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 536с.: ил.

5. Гиляровская Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций. / Л.Т. Гиляровская, А.В. Ендовицкая.- М.: Финансы и статистика, 2009. - 536с.: ил.

6. Илышева Н.Н. Анализ финансовой отчетности коммерческой организации. / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 240с.

7. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 106 с.

8. Когденко В.Г. Экономический анализ. / В.Г. Когденко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 390 с.

9. Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Финансы организаций: менеджмент и анализ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Эксмо, 2014. - 512 с.

10. Ричард Брейли, Стюарт Майерс. Принципы корпоративных финансов. Второе издание. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016. - 840 с.

Приложение 1

Положение о внутреннем контроле

Внутренний контроль - процесс, осуществляемый Советом директоров, исполнительными и контрольными органами, структурными подразделениями, работниками Предприятия, наделенными соответствующими полномочиями, и призванный обеспечить разумную уверенность в достижении целей Предприятия.

Субъекты внутреннего контроля - Совет директоров, Комитет Совета директоров по аудиту, Ревизионная комиссия, исполнительные органы (Правление, Председатель Правления), руководители структурных подразделений и иные работники Предприятия.

Система внутреннего контроля - совокупность субъектов внутреннего контроля, процедур (методов) внутреннего контроля, норм поведения и действий работников для достижения целей Предприятия.

Целью системы внутреннего контроля является обеспечение разумной уверенности в решении Предприятием следующих задач:

* достижение эффективности деятельности;

* обеспечение полноты, своевременности и достоверности всех видов учета и отчетности Предприятия;

* соблюдение действующего законодательства;

* обеспечение сохранности активов (включая информационные активы).

Система внутреннего контроля обеспечивает:

* выявление и оценку рисков, влияющих на достижение целей Предприятия, определение допустимого уровня риска, приемлемого для Предприятия;

* разработку контрольных процедур для своевременного реагирования на риски;

* надлежащее и своевременное выполнение контрольных процедур; информирование органов управления соответствующего уровня: о существенных недостатках контроля с предложением корректирующих мероприятий для исправления недостатков;

* о существенных рисках и мероприятиях по их снижению.

Система внутреннего контроля строится на следующих принципах:

1. Взаимодействие - согласованное участие субъектов внутреннего контроля в достижении целей внутреннего контроля;

2. Непрерывность функционирования - постоянное и устойчивое функционирование системы внутреннего контроля, позволяющее предприятию своевременно выявлять существенные отклонения от нормы и предупреждать их появление в будущем;

3. Оперативность - своевременность передачи информации уполномоченным органам и должностным лицам;

4. Ответственность - закрепление в нормативных документах Предприятия прав и обязанностей субъектов внутреннего контроля по надлежащему выполнению контрольных функций, вовлечение сотрудников Предприятия в процесс разработки контрольных процедур;

5. Развитие - мониторинг и адаптация системы внутреннего контроля к изменяющимся условиям;

6. Разделение обязанностей - разграничение функций между работниками и структурными подразделениями, исключающее совмещение одним лицом (структурным подразделением) функций авторизации, совершения, учета операций с определенными активами и контроля их исполнения;

7. Соответствие - система контроля должна контролировать только те операции, которые связаны с целями Предприятия;

8. Существенность - контрольные процедуры должны быть направлены на существенные риски;

9. Функциональность - контрольные процедуры должны быть направлены на конкретные риски и понятны исполнителям;

10.Экономичность - польза от применения контрольных процедур должна превышать расходы на их выполнение.

Система внутреннего контроля Предприятия состоит из следующих взаимосвязанных компонентов: контрольная среда; оценка рисков; процедуры внутреннего контроля; система информационного обеспечения и обмена информацией; мониторинг системы внутреннего контроля.

Контрольная среда - это совокупность локальных нормативных актов, правил и процедур (включая неформализованные) и способов их выполнения, которая создается и поддерживается руководством с целью обеспечения всеми работниками Предприятия эффективного функционирования системы внутреннего контроля.

Факторами, формирующими контрольную среду, являются: честность, компетентность, приверженность этическим ценностям и другие личные качества работников Предприятия в соответствии с Кодексом корпоративной этики; философия и стиль управления руководства, поддерживающие выполнение процедур внутреннего контроля; система делегирования полномочий, подходы к распределению обязанностей между работниками, продвижению по службе и обучению работников, построенные на основе принципов функционирования системы внутреннего контроля; стратегическое руководство со стороны Совета директоров Предприятия.

Оценка, контроль и управление конкретными видами рисков осуществляется органами управления и структурными подразделениями в соответствии с процедурами, установленными во внутренних документах Предприятия.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

* Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

* Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

* Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Предприятие поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями.

Процедуры внутреннего контроля - действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля могут быть:

* предупредительными - позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

* выявляющими (обнаруживающими) - для выявления наступившего нежелательного события;

* директивными - способствующими наступлению желаемого события;

* корректирующими - нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

* компенсирующими - восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля.

Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля включают, в том числе:

* согласование - одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

* авторизацию - получение работниками разрешения на совершение операции.

* сверку - проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Предприятия и его контрагентов;

* арифметический контроль - проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;