Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.
Основные направления диверсификации или интенсификации развития центра:
· увеличение работоспособности;
· совершенствование предлагаемых услуг;
· повышение квалификации персонала (как управленческого, так и исполнительного);
· Улучшение условий труда работников.
Как и центр, любая организация разрабатывает собственную программу достижения долговременных целей - деловую стратегию предприятия.
На деятельность любой организации и любой формы собственности оказывает влияние общее состояние экономики. Экономическое состояние страны вытекает, прежде всего, из политики проводимой государством.
Рассмотрим теперь основные проблемы центра. Ситуация на рынке такова, что конкуренция идет уже не в сфере качества услуг, а в сфере управления. И выигрывает тот, кто сможет построить более грамотную и эффективную систему управления.
Управленческие проблемы в центре классифицируются по следующим признакам:
· степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
· масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
· возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
· степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
· степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.
К основным причинам возникновения управленческих проблем центра следует отнести:
изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
неверные принципы и методы деятельности работников;
ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;
изменения в политике и экономике государства;
Проблемы управления в социально-педагогическом центре с приютом Фрунзенского района города Минска, как и в любых других организациях, требуют принятия рационального решения. Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.
Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой, тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более, если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.
В практической работе руководителей бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем.
Одним из нестандартных решений могла бы выступить диаметрально-противоположная система управления той, которая представлена в Центре. Напомним, что по всем оценкам, в центре представлена административная система управления, характеризующаяся наличием руководителя, отдающего распоряжения, которые доводятся по цепи до самого низшего звена в иерархии служащих.
Приоритетами работы в системе государственной службы в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.
Исследование факторов управления трудовой мотивацией в сфере государственной службы показало, что эффективность используемых методов мотивации и стимулирования недостаточна и требует изменений.
Стимулирование труда представляет собой комплекс материальных и нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения.
Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:
направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;
ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,
привлечение индивидуальных наставников.
Помимо этого, внимания заслуживает система управления, при которой мы бы наблюдали следующую картину принятия решения.
Управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, т.е. это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от многих других. Такая модель управления часто называется Гарцбургской моделью (ее основоположник - профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть ее состоит в объединении трех действий:
) ясной постановки задачи;
) четкого определения рамок принятия решений;
) четкого разграничения ответственности за действия и результат.
Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей новаторов, мыслящих и действующих как предприниматели.
Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:
• производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и где они реализуются;
• производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;
• вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;
• ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, часть ее должна делегироваться работникам, которые занимаются данными проблемами;
• распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
• принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.
Подобная модель могла бы стать нетрадиционным
шагом руководителя и обеспечить развитие у сотрудников инициативы,
самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность
функционирования организации.
Заключение
Анализ практического опыта функционирования систем управления показывает, что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, состава производственных звеньев, наличных ресурсов, условий внешнего окружения, личных деловых качеств руководителей, менеджеров, ведущих специалистов эффективными могут оказаться разные виды структур. При обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо определить объективные требования к структуре управления, влияние на нее отдельных факторов и характеристик управляемого объекта, а также материальных условий, закономерностей организации производства и управления. Структура организации должна быть такой, при которой исключались бы лишние звенья управления; удавалось бы достичь наибольшей мобильности, легко адаптироваться в новых условиях деятельности; наилучшим образом обеспечивать реализацию стратегии. Однако стратегия может меняться в зависимости от внешней и внутренней среды и временного фактора. В этих условиях возникает потребность вносить определенные изменения и в организационную структуру.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.
Проблема проектирования организационной структуры управления имеет свою специфику, состоящую в том, что она представляет собой многокритериальную задачу, решаемую на основе сочетания научных методов анализа, моделирования организационных систем, их оценки с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов уже на стадии выбора и оценки наилучших вариантов организационных решений. Роль субъективного фактора значительно повышается при построении гибких программно-целевых структур, где требуются новые стереотипы организационного поведения. При формировании более жестко регламентированных линейно-функциональных структур, основанных на более детальной проработке и строгом выполнении процедур организационной деятельности, субъективный фактор имеет меньшее значение.
Организационная структура направлена на установление взаимосвязей между отдельными подразделениями социально-экономической системы, распределения между ними прав и ответственности. В связи с этим проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков [2, с. 192].
Методологической основой системного подхода к управлению является учет взаимодействия законов социально-экономического развития в едином целостном народнохозяйственном комплексе, взаимосвязанное исследование различных экономических, организационных, правовых, социальных, информационных, психологических и других аспектов управления. Структура управления при этом должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.
Всесторонне обоснованная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность. Такая структура соединяет отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы планирования, оперативного управления, способы организации работы и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой оргтехники.
Для эффективной организации процессом, недостаточно иметь одного плана. Необходимо построить организационную структуру или структуру совместной деятельности, т.е. распределить функциональные обязанности в рамках образовательного учреждения.
Определяя организационную структуру, субъект управления регламентирует полномочия и ответственность участников образовательного процесса, а также правила их взаимодействия по вертикали и горизонтали.
Исследование методов проектирования проводилось на базе ГУО "Социально-педагогического центра с приютом Фрунзенского района города Минска".
Персонал является основным ресурсом предприятия, поскольку, субъекты управления, в первую очередь, воздействуют на людей, а затем с их помощью на различные процессы. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника.
Построение системы управления персоналом преследует следующие цели и задачи: повышение эффективности деятельности системы управления персоналом и повышение конкурентоспособности организации в целом; повышение качества выполнения функций службы управления персоналом; рационализация функциональных взаимосвязей службы с другими подразделениями и внешними организациями; совершенствование технологии управления персоналом; совершенствование кадрового, информационного и технического обеспечения службы.
Методическим средством к решению проблем совершенствования системы управления персоналом является системный подход - означающий исследование объекта как системы, включающий в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, организационная структура, подсистемы управления, информация. Рассматриваются внутренние связи между элементами системы, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи системы управления персоналом с другими подразделениями и вышестоящими органами. Объектом анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, аппарат управления цехом (отделом), отдельный управленческий работник. Цель - выявление недостатков системы, на основании которых и строится дальнейшая работа по повышению эффективности.
Проводится оценка влияния методов на эффективность управления, кроме того, оценивается достаточность или избыток средств на их осуществление. Целесообразно было бы делать упор на тех методах, которые покажут наибольшую эффективность, однако они должны постоянно совершенствоваться и здесь полезным является изучение передового опыта других компаний. Система управления персоналом должна базироваться на четырех обеспечивающих подсистемах: информационная, социально-психологическая, финансовая и правовая подсистемы. Исследуется обеспеченность подсистем, реализация основных функций, обеспеченность кадрами.
линейный функциональный управление организационный
Список используемых источников
1. Аграшенков А. Психология на каждый день. Советы, рекомендации, тесты. М.: Вече, ACT, 1997
. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. М.: ГАУ, 1993г.
. Акопов В. С., Борисов Д. А. Некоторые вопросы управления организациями типа "холдинг". // Маркетинг в России и за рубежом, 2001г.
. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.-342с.
. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.
. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. М.: Политиздат, 1981.
. Бандурин А. В. Деятельность корпораций. М., 1999 г.
. Баныкина С. Конфликты в школе можно ли их избежать? // Воспитание школьников, 1997.- март-апрель. С. 16 -21.