3)Нормативно-правовые акты: а) законы; б) указы Президента РФ;
в) законодательные акты Федерального собрания РФ; г) постановления Правительства РФ;
д) письма, инструкции, распоряжения Министерств и ведомств РФ;
2)Книги (монографии, сборники);
3)Периодические издания;
4)Статистические сборники и справочники;
5)Печатные материалы на иностранных языках;
6)Интернет-ресурсы.
8. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка:
1, 2, 3.
Форма контроля практической работы № 9 – написание аналитического
эссе.
Практическая работа № 10
Кейс на тему: Организационная культура
1.Целью кейса является усвоить основные идеи организационной культуры и методы управления организационными изменениями.
2.В результате рассмотрения конкретных ситуаций (кейс-метод) студент должен знать Содержание организационной культуры, владеть системой методов поддержания организационной культуры и ее изменение и уметь применять организационные культуры на российских предприятиях туристической отрасли.
3.Основные понятия: организационная культура.
4.Вопросы для обсуждения:
1.Основные компоненты и принципы, определяющие значение организационной культуры предприятия в управленческой деятельности.
2.Развитие организационной культуры:
-формирование организационной культуры;
-поддержание организационной культуры:
-изменение организационной культуры.
3. Влияние культуры на организационную эффективность:
- подходы к измерению влияния организационной культуры:
46
-соответствие организационной культуры принятой стратегии.
5.Вопросы для самоконтроля:
1.Понятие и содержание организационной культуры.
2.Влияние национальной культуры на культуру организации.
3.Культура организации как фактор эффективности.
4.Развитие организационной культуры.
5.Организационные изменения.
6.Методические указания и практические задания 6.1 Практические задания
Ситуация 1. Специалисты А и Б взялись за изучение организационной
культуры в двух дочерних компаниях туристического холдинга Х (компании «Глобус» и компании «Эльдорадо»).
Компании недавно вступили в холдинг. Согласно планам руководства холдинга, в будущем компании должны тесно сотрудничать, выполняя совместные проекты.
На сегодняшний день руководство испытывает серьезные сложности в управлении компаниями: даже незначительные совместные проекты компаний терпят неудачу, сотрудники совершенно не могут сработаться, в дирекцию поступают жалобы и должностные записки от сотрудников компаний с взаимными обвинениями в непрофессионализме.
Некоторые наблюдения руководства за коммуникацией между специалистами компаний в период выполнения совместных проектов дали основания считать, что причина плохого сотрудничества кроется в разнице корпоративных культур, сформировавшихся в компаниях до вступления в холдинг.
Задачи, которые поставлены руководством холдинга перед исследователями А и Б: на основании изучения организационных культур компаний «Глобус» и «Эльдорадо» сделать заключение о причинах плохого сотрудничества компаний и предложить управленческие действия по изменению сложившейся ситуации.
Исследователи должны провести работу самостоятельно и не обсуждать свои планы исследования друг с другом (так как это исследование является отборочным испытанием на занятие должности HR-директора холдинга). Оба должны предоставить результаты исследований и рекомендации по управлению компаниями руководству холдинга.
Исследователь А. Согласно личным представлениям исследователя А, организационная культура проявляется в том, насколько сотрудники
47
дисциплинированы и следуют правилам организации. Исследователь А предложил следующие измеримые признаки организационной культуры: количество опозданий на рабочее место, количество невыходов на работу, случаи нарушения служебной субординации, количество опозданий после обеденного перерыва, случаи нарушения служебного дресс-кода и т.д.
Таким образом, организационная культура каждой компании холдинга Х замерялась на основании разработанных критериев: методом наблюдения или опроса сотрудников подсчитывалась частота каждого случая, в каждой компании на протяжении заданного периода и делался вывод об уровне развития организационной культуры в каждой компании.
Результаты исследования специалиста А показали, что компания «Глобус» значительно уступает компании «Эльдорадо» по уровню развития организационной культуры. Сотрудники компании «Глобус», как значилось в его отчете, «совершенно безалаберно» относятся к правилам внутреннего распорядка, принятым в холдинге, они часто опаздывают на рабочие места, проводят много времени за чаепитием и перекурами.
Хотя многие сотрудники «Глобус» часто остаются на работе после окончания рабочего дня, в целом, их дисциплина оставляет желать лучшего. В то же время, сотрудники компании «Эльдорадо» очень строго относятся к соблюдению норм внутреннего распорядка: приходят и уходят с работы точно вовремя, тратят мало времени на посторонние занятия.
Причина плохого сотрудничества компаний, по мнению специалиста А, состояла в том, что сотрудники компании «Эльдорадо», привыкшие к точности и порядку в ведении дел, не встречали подобной обязательности у сотрудников компании «Эльдорадо». Разница в распорядке рабочего дня, ведении служебной документации и отношении к срокам выполнения работ сотрудников двух компаний полностью исключала возможность плодотворного сотрудничества.
Рекомендации. Специалист предложил руководству холдинга Х проведение обучающих мероприятий и внедрение новой системы дисциплинарного контроля за поведением сотрудников компании «Глобус» с целью повышения уровня корпоративной культуры компании до уровня культуры компании «Эльдорадо».
По мнению специалиста А, только унификация дисциплинарных требований к сотрудникам обеих компаний, а также четкое описание всех производственных процессов могло обеспечить сотрудничество компаний в будущем.
48
Исследователь Б. Согласно личным представлениям исследователя Б, организационная культура проявляется в том, насколько сотрудники чувствуют свою принадлежность к ценностям организации, связывают свои успехи с успехами организации, эмоционально и когнитивно включены в успех общего дела.
Операционализация понятия в этом случае предложила примерно следующие измеримые признаки организационной культуры: случаи проявления радости сотрудника в связи с новостью об успехе компании; поведение вне рамок служебных обязанностей, направленное на помощь другим сотрудникам и успеху всей компании; чувство оскорбления в случае критики компании, услышанное от третьих лиц; чувство гордости от работы в компании; проявление желания развивать свою карьеру в компании; проявление желания будущего устройства своих детей на работу в компанию и т.д.
Исследование специалиста Б было направлено на обнаружение этих явлений в поведении, мыслях и эмоциях сотрудников дочерних компаний холдинга Х (методами наблюдения, глубинного интервью, анкетного опроса и анализа самоотчетов). Каждое найденное явление фиксировалось в листе наблюдений (или опросном листе), подсчитывалась частота проявления этих признаков у сотрудников двух компаний, на основании чего были сделаны выводы об уровне развития организационной культуры в обеих компаниях.
Полученные таким образом количественные данные сравнивались между собой, сопоставлялись с аналогичными данными после проведения информационных, мотивационных или обучающих мероприятий и т.д.
Результаты исследования специалиста Б показали, что уровень развития организационной культуры в компании «Глобус» значительно выше, чем в компании «Эльдорадо». Сотрудники компании «Забава», занимавшиеся внешним PR холдинга, в большинстве своем принимали близко к сердцу неудачи холдинга и негативную информацию в его адрес, в то время как сотрудники компании «Эльдорадо» не интересовались новостями холдинга и считали главным точное исполнение своих обязанностей и своевременную оплату труда, независимо от того, в какой компании осуществляется их работа.
Причина плохого сотрудничества компаний, по мнению специалиста Б, состояла в том, что сотрудники компании «Глобус», лично заинтересованные в успехе холдинга и любых его проектов, готовы были буквально «ночевать» на рабочих местах и работать в выходные дни. Они нередко собирали экспертные группы для выработки наиболее эффективных способов выполнения совместных
49
заданий с компанией «Эльдорадо». Работа в группах часто затягивалась до позднего вечера, сотрудники «Глобус» предлагали много творческих путей решения задачи, выступали с личными инициативами. Когда они приглашали на такие группы сотрудников «Эльдорадо», те отказывались принимать участие в каких-либо занятиях, не связанных напрямую с их должностными обязанностями. Вскоре сотрудники «Эльдорадо» поняли, что «Эльдорадо» способен вести деловую коммуникацию только посредством служебных записок и, защищенный формальными отписками, проявляет полное равнодушие по поводу возможного провала совместного проекта.
Разница в личностной включенности сотрудников двух компаний в успех совместного проекта, по мнению специалиста Б, делала практически невозможным их дальнейшее сотрудничество.
Рекомендации. Специалист Б предложил руководству холдинга Х проведение информирующих мероприятий с сотрудниками компании «Эльдорадо», тренингов по развитию организационной культуры в компании, а также частичную замену штата компании (увольнение тех сотрудников, которые в анкетном опросе и наблюдении не проявили никаких признаков идентификации своих целей с целями компании и работали в компании исключительно на основании формальных обязанностей).
Итог. Как видно из кейса, исследователи А и Б изучали одну и ту же проблему. Но, в зависимости от того, как каждый из них понимал организационную культуру (что показала процедура операционализации), у них получились совершенно разные исследования.
Замеры специалиста А показали, что организационная культура в компании «Стиль» значительно более развита по сравнению с компанией «Глобус».
В свою очередь, исследование специалиста Б, напротив, показало большую развитость организационной культуры компании «Глобус». Два разных понимания организационной культуры – две разных операционализации – два разных результата – совершенно разные советы по управлению компаниями.
Вопросы:
1.Рекомендации какого специалиста кажутся вам более эффективными?
2.Если бы у вас была возможность решать, какому специалисту вы доверили бы пост HR-директора холдинга?
3.Как, на ваш взгляд, следовало поступить руководству холдинга Х, когда специалисты А и Б предоставили свои отчеты?
50