Из представленной схемы мы видим, что для увеличения прибыли Ленинского страхового отдела «Росгосстрах» необходимо увеличивать количество менее рисковых договоров, принимать на работу новых агентов и повышать квалификацию работающих.
Для того, чтобы люди приходили работать, а сотрудники продолжали трудиться их нужно замотивировать. Этого можно добиться разработкой программы стимулирования страховых агентов.
Стимулирование труда -- способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований.
Существующие методы стимулирования в Ленинском отделе страхования представлены в таблице ниже.
Таблица 12 - Методы стимулирования в Ленинском страховом отделе «Росгосстрах»
|
Метод |
Содержание |
|
|
Ежегодная оценка |
Проводится по двум показателям: результативность работника за отчетный период, уровень развития компетенций. |
|
|
Мотивация |
Премирование за достижения, за выполнение ключевых показателей. |
|
|
Предоставление ДМС |
Предоставляется после успешного прохождения испытательного срока. |
|
|
Оплата отпусков |
В соответствии с законодательством РФ. |
Таблица 13 - Мероприятия по стимулированию страховых агентов в Ленинском страховом отделе «Росгосстрах»
|
Мероприятие |
Содержание |
|
|
Введение бонусов за личные качества (за достижения написали) |
Этими качествами могут быть - самоконтроль, способность и возможность саморазвития, творческий подход к клиенту - харизма |
|
|
Поощрение за какое-то количество нерисковых договоров |
Ввести планку - за 15 договоров в месяц 10 % от суммы страховых взносов |
|
|
Организация создания доски почета |
Каждый месяц вывешивать фото лучших трёх агентов с их результатами и девизами по жизни |
|
|
Организация конкуренции |
«Успешным» агентам давать работу с постоянными клиентами компании |
|
|
Выплата единовременного вознаграждения за преданность компании |
За каждые три проработанных года выплачивать премию |
|
|
Надбавки за наставничество |
Привлекать передовых, высококвалифицированных работников к подготовке и оказанию помощи молодым специалистам и рабочим |
Мотивация и стимулирование персонала должны реализовываться исходя из принципов: соответствие оплаты труда объему и сложности выполняемой работы и равномерного сочетания стимулов и санкций. А для этого должны конкретно описываться задачи, обязанности и показатели работы для страховых агентов.
Так же необходимы мероприятия по привлечению новых агентов, так как 19 страховых агентов - это мало. Для эффективной работы страхового отдела необходимо как минимум 30 работающих страховых агентов (слова и опыт работы менеджера агентской группы).
По анализу структуры работников офиса и страховых агентов видно, что необходима переквалификация, потому что у половины работников нет экономического образования или образования хоть как-то связанного с этим. А страхового - специального образования нет ни у одного работника. Поэтому нужно привлекать специалистов со стороны, которые помогут, как руководящему составу справиться со своей работой, так и агентам заключать выгодные договора.
С помощью таких мероприятий Ленинский страховой отдел «Росгосстрах» сможет увеличить число нерисковых договоров и договоров вообще, а это значит, увеличатся страховые сборы, тем самым увеличится прибыль организации.
3. Разработка программы управления страховыми агентами ленинского страхового отдела «Росгосстрах»
Управленческие решения, нацеленные на устранение определенных недостатков, на использование имеющихся внутренних резервов, на развитие внутренних технологических или бизнес-процессов разрабатывают в форме программы.
Для нашей организации будет разработана программа мероприятий по управлению страховыми агентами Ленинского страхового отдела «Росгосстрах».
3.1 Разработка программы управления страховыми агентами
Итогом данной разработки должны стать полные и аргументированные предложения и рекомендации.
3.2 Оценка эффективности программы управления страховыми агентами
При оценке эффективности следует исходить из следующего определения:
эффективность - это категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников.
Следовательно, анализ эффективности должен осуществляться в соответствии с определенными в главах 1 и 2 проблемой, целью и задачами проекта. При этом необходимо соизмерить связанные с проектом затраты и ожидаемый эффект, а так же учесть факторы риска и неопределенности.
Анализ эффективности предполагает идентификацию факторов затрат, результатов и риска, связанных с внедрением и реализацией разрабатываемого управленческого решения.
По ряду разрабатываемых студентами управленческих решений, не связанных со значительными единовременными вложениями, допустимо ограничиться качественной (т.е. неколичественной) оценкой этих факторов.
Вместе с тем, если разрабатываемое решение предполагает крупные единовременные вложения и, соответственно, относится к категории инвестиционных проектов, становится необходимым количественный прогноз затрат и результатов и, на этой основе, оценка экономической эффективности данного решения. Методика, по которой будет проводиться оценка эффективности, в этом случае выбирается по согласованию с руководителем ВКР.
Оценка результатов по проектному решению заключается, прежде всего, в определении уровня достижения поставленных целей и задач. Для этого необходимо определить все возможные формы результата и, при возможности, дать их количественную оценку. Допустимо отразить также результаты, которые сложно оценить количественно, однако они способны оказать влияние на дальнейшее развитие организации (например, завоевание благоприятного имиджа надежного партнера, повышение скорости и качества принятия управленческих решений и т.д.).
Оценка затрат, связанных с внедрением управленческого решения также может проводиться в «количественном» либо «качественном» выражении. При описании всех затрат по проекту необходимо разделять их на единовременные и текущие. К единовременным относят затраты, необходимые для внедрения проекта. Текущие затраты связаны с процессом функционирования проекта, в том числе при необходимости следует рассмотреть дополнительные суммы налогов (страховые отчисления, налог на прибыль, налог на имущество и др.).
Оценка риска необходима для повышения управляемости проектного решения
Под риском понимается возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта.
Риск - это фактор управленческого решения, отражающий предвидение его результата и совершение действий, учитывающих это предвидение. В рамках выпускной квалификационной работы необходимо:
- выявить наиболее значимые факторы риска;
- систематизировать и классифицировать эти факторы;
- наметить механизмы минимизации либо самих рисков, либо их последствий.
Результаты анализа эффективности проекта можно оформить в виде таблицы, пример подобной таблицы приведен в Приложении 3.
На основании проведенного анализа необходимо сделать выводы о направлении и возможностях управленческих воздействий при внедрении проекта, а также в процессе его текущего функционирования, позволяющих обеспечить реализуемость проекта, получение наилучших результатов, а также минимизировать связанные с проектом затраты и риски
Заключение
Заключение должно содержать краткий обзор сущности работы и основные практические и теоретические выводы и предложения, полученные при выполнении выпускной квалификационной работы.
Мировая, в том числе и отечественная, практика страхования свидетельствует о том, что успешная работа страховщика практически полностью зависит от эффективной работы страховых агентов. В странах развитого страхового рынка страховой агент не просто представитель среднего класса, это еще и уважаемый член бизнес-сообщества.
Как правило, страховые агенты, например в Германии, являются частными предпринимателями, работающими с одной (если это агентство корпоративное) или несколькими (если агентство профильное) страховыми компаниями. В страховании путешественников и туристов преобладает профильный тип агентств, при котором одно агентство продает разные страховые продукты лицам, совершающим поездки за рубеж, но небольшого количества страховщиков. Обычно агент продает полисы одной основной компании и добавляет к своему «прилавку» только те страховые продукты, которые у нее отсутствуют, но по согласованию с основным партнером.
Отечественный рынок породил своеобразную форму деятельности агента, которую можно назвать «свободным поиском». Российские страховые агенты имеют договора со множеством страховых компаний и продают продукты тех компаний, которые в данный момент дают возможность получить большее комиссионное вознаграждение. Такая ситуация резко снижает эффективность работы агентских сетей. Кроме того, крупные страховщики вынуждены нести большие расходы на воспроизводство агентских кадров, которые в результате оказываются в других страховых компаниях. Практика показывает, что из десяти лиц, обучаемых в центрах крупных страховых компаний, по истечении первого года работы остаются максимум три, остальные либо вообще покидают страховой рынок, не найдя своего призвания, либо (большая часть) уходит работать к другим страховщикам. Возможно, со временем эта ситуация изменится, но пока страховщики в значительной мере страдают от такого рода «свободы».
Страховщики регулярно проводят анализ эффективности работы агентов. Этот анализ включает в себя как прямые показатели, главные из которых - рост числа заключенных договоров страхования и рост числа собранной премии, так и косвенные - участие в маркетинговых и рекламных мероприятиях и т. п. Для оценки деятельности страховых продавцов может применяться показатель величины страховой комиссии на один рубль страховой премии, собранной по данному продукту всеми каналами продаж.
Суть этого показателя следующая. Чистая страховая премия - показатель практически неизменяемый, меняется только страховая надбавка, которая практически полностью зависит от размера страховой комиссии. Поскольку страховщик использует не только агентов в каналах продаж, то величина показателя эффективности лежит в неком пределе, который и показывает, как работает агентская сеть страховщика.
Практика говорит, что если этот показатель равен 0,3, то доля агентских продаж в его портфеле достаточно велика и находится близко к той черте, за которой агенты начнут «проедать» заработанную премию. С другой стороны, если этот показатель падает ниже 0,05, то можно с уверенностью говорить о неразвитости агентской сети компании.
Естественно, что каждый страховщик разрабатывает свою модель оценки эффективности деятельности агентских каналов продаж, но приведенный пример дает представление об общем подходе к анализу деятельности агентов.