К основным принципам антикризисного менеджмента можно отнести:
- готовность к изменению конъектуры рынка, рациональность реакции;
- альтернативность разрабатываемых антикризисных мероприятий;
- аккумулирование возможности внутренних ресурсов;
- сопоставление экономического эффекта антикризисных мероприятий с финансовыми ресурсами для их реализации.
Необходимость антикризисного менеджмента определяется целями развития. Хорошо видно, что в различной литературе дается разное определение понятию «антикризисное управление». Однако эти определения все-таки связаны с целеполаганием, а рассматриваемое понятие на самом деле гораздо шире, сюда следует отнести также профилактику и прогнозирование кризиса.
Другими словами, в определение антикризисного менеджмента входит два аспекта: предупреждающий и опережающий, на основе которых и строится непосредственно само антикризисное управление.
Обобщив опыт вышеизложенных авторов, можно сформулировать следующую авторскую трактовку: «антикризисный менеджмент» - комплекс мер по предотвращению и разрешению кризисной ситуации на предприятии на основании количественно-качественного анализа [6, c. 67].
Итак, в любой организации антикризисное управление должно начинаться с построения системы, включающей качественно-количественный анализ различных ухудшающихся показателей, сигнализирующих о приближении возможного кризиса. Это является первоочередной задачей антикризисного менеджмента.
1.2 Методы антикризисного менеджмента
Целью антикризисного менеджмента, как было указано выше, является выработка необходимых мероприятий для преодоления кризисных ситуаций.
В условиях нестабильной экономической ситуации, имеет место распространение процедуры фиктивного банкротства с целью уклонения от обязательств перед кредиторами путём искусственно созданной задолженности, оформленной документально.
Своё экономическое выражение кризис находит в относительно длительном финансовом неблагополучии. Агрегированным индикатором кризиса можно считать снижение стоимости компании.
Стратегия антикризисного менеджмента является встроенным стабилизатором развития компании и начинает действовать при обнаружении первых признаков неблагоприятных изменений. Антикризисный менеджмент «не включается» пока риски не входят за пределы допустимых.
Антикризисную стратегию можно также определить как стратегию защиты, обеспечения стабильности на всех стадиях жизненного цикла организации [13, c. 64].
Цель антикризисной стратегии неразрывно связанна с миссией организации и ее стратегическими целями. Для выполнения главной цели стратегии необходимо выполнение ряда задач по минимизации убытков, восстановления финансовых показателей платежеспособности, ликвидности и других показателей ключевых факторов стоимости организации.
Необходимо также обратить внимание на особенность антикризисной стратегии на разных фазах жизненного цикла развития организации.
Так, реализация антикризисной стратегии в фазе зрелости обладает рядом особенных черт таких как:
- мониторинг производственно-экономических и финансовых показателей;
- критическую оценку продуктов, процессов, самой организационной системы организации;
- изменение внешней и внутренней среды;
- создание запасов прочности, с целью снижения рисков.
В фазе роста антикризисное управление нацелено на поддержание управляемости и контроля роста. В фазе спада основной задачей антикризисного управления становиться удержание снижения показателей до уровня допустимых пределов, регламентированных на конкретном предприятии. В стадии трансформации антикризисная стратегия необходима для перехода в новое качество плановое, контролируемое условием минимизации возможных рисков, приводящих к кризису.
Реактивное антикризисное управление преобладает на большинстве фаз развития жизненного цикла предприятия, при наступлении кризисной ситуации характер реактивности сменяется на активное антикризисное управление.
Разработку программы реализации антикризисной стратегии можно поделить на следующие этапы:
1. Определение ключевых факторов ценности для конкретного предприятия и количественных ориентиров их развития.
2. Установление интервалов динамики их изменений без негативных последствий.
3. Разработка комплекса мер, реагирования на наступления кризисной ситуации, выхода за рамки установленных пороговых антикризисных значений. Или мер по осуществлению добровольной ликвидации и перехода капитала в другой бизнес [18, c. 91].
К критериям оценки качества и эффективности антикризисного управления можно отнести отсутствие негативных сигналов о снижении рыночной стоимости компании.
В целом для компании целесообразно выделить два уровня критериев устойчивости.
1. Для благополучных компаний, но у которых существуют предпосылки снижения объёма продаж, увеличения конкурентоспособности, влияющие на стоимость бизнеса, компании сами определяют предел критических показателей.
2. Для неплатежеспособных организаций, с высоким риском банкротств, в соответствии с действующим законодательством является наличие задолженности в сумме 100 тыс. руб.
Финансовое оздоровление может рассматриваться как результат антикризисной деятельности, в то же время под термином финансовое оздоровление понимается не результат, а процесс, включающий на микроуровне систему операционных, инвестиционных и финансовых мер, направленных на улучшение финансовых показателей, а на макроуровне - дополнительные правовые, социальные, прочие меры.
Следует иметь ввиду что трактовка финансовое оздоровление и антикризисное управления не могут в полной мере подменять друг друга, так как термин финансовое оздоровление более узкое понятие, рассматриваемое в разрезе процесса и может не включать всего набора экономических и конкурентоспособных компании.
Со ссылкой на федеральное законодательство: ст. 75.2 Закона о банкротстве, финансовое оздоровление компаний рассматривается как одна из процедур банкротства [1].
Стратегия и тактика выстраиваемая организацией в рамках программ финансового оздоровления формируется исходя из финансово-экономического состояния компании, но в общем виде алгоритм вывода предприятия из кризисной ситуации предполагает наличие следующих блоков:
1. Сбор информации по центрам повышенной опасности: сбыт, материальное обеспечение, производство, финансы, кадры.
2. Оценка финансово-экономического положения предприятия.
3. Анализ причин негативных изменений и ухудшения финансового положения предприятия, мониторинг внешних внутренних факторов воздействия.
4. Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления из специфики состояния фирмы, ее потенциала и развития ресурсной базы.
5. Планирование деятельности на основе бюджетирования, формирование программ по эффективному управлению оборотным капиталом, формирования портфеля инвестиционных проектов.
6. Реализация первоочередных мер по финансовому оздоровлению, сокращающих отрицательные изменения как количественного, так и качественного характера. В рамках данных мероприятий оценка результатов наступления кризисных ситуаций, выявления причин кризиса, обоснование наиболее приоритетных направлений развития, корректировка проводимой политики.
7. Прогноз будущих кризисных явлений при помощи как экспертных оценок, так и экономических методов мониторинга операционной инвестиционной, финансовой деятельности организации [19,c. 55].
Таким образом можно сделать вывод, что внешние факторы усиливают кризис, однако кризис организации может быть вызван и внутренними факторами, влияющими на организацию. Также знание и высокая квалификация управленцев, имеющая понимание закономерностей смен фаз экономического цикла также играет большую роль в эффективной реализации антикризисной стратегии на предприятии. Стратегическое и антикризисное управление находится в неразрывной связи друг от друга.
Сущность антикризисного управления - комплекс специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление состояния неплатёжеспособности и банкротства предприятия, а также минимизацию их негативных последствий.
Стратегия антикризисного управления должна быть практически применима, актуальна существующей действительности развития предприятия в ходе реализации его намеченных стратегических целей. Так же хотелось бы отметить особую роль, которая отведена контролю выполнения стратегических функций: насколько заданная стратегия отвечает возможности реализации поставленных перед ней задач. На основе анализа изменений исходных условий уточнять и корректировать принятую стратегию.
Умение адаптировать существующую стратегию к ранее непредполагаемым изменениям в области сбыта, новым инновационным достижениям, возможностям или ограничениям ресурсного обеспечения и т.д. зависит от способности руководства к реакции на первые сигналы вероятных будущих изменений [28, c. 62].
Управленческое решение всегда субъективно, что обуславливает объективный характер экономических потерь, вызванных коммерческими рисками определённого вида.
Актуально обоснование аналитического подхода (основанного на возможностях бухгалтерской отчетности) обеспечивающего выбор применения адекватных мер финансовой стабильности хозяйствующих субъектов.
Стабильность предприятия зависит от навыков управленческого персонала к созданию эффективной структуры активов и наладить рентабельную работу.
Для субъектов антикризисного управления актуален анализ финансового состояния и оценка вероятности банкротства, входящий в систему мер по профилактике выхода предприятия из кризиса.
Так как финансовое состояние предприятия определяет насколько прибыльно предприятие работает, необходимо рассчитать показатели рентабельности. Все они построены в единой схеме: как отношение показатели прибыли (балансовой, чистой, прибыли от продаж) к активам, затратам или доходам.
Рост рентабельности является положительной тенденцией в финансово-хозяйственной деятельности. Однако показатели рентабельности не всегда учитывают специфику деятельности предприятия
Так, например, долгосрочные инвестиции могут снижать показатели рентабельности. Также предприятие может иметь очень высокие показатели рентабельности из-за наличия высоко рисковых проектов, таким образом наличие данных проектов в компании может привести к потере финансовой устойчив ости предприятия.
Методы диагностики, принимаемые в рамках процесса арбитражного управления после факта возбуждения дела о банкротстве, являются регламентированными.
Данные методы вводятся следующими нормативно- правовыми актами:
1. Постановлением Правительства РФ от 25.06.2003 от 25.06.2003 г. № 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа».
2. Постановлением Правительства РФ от 21.12.2005 г. № 792 «Об организации проведения учёта и анализа финансового состояния стратегических мероприятий и организаций и их платежеспособности».
3. Приказом Минэкономразвития РФ от 21.04.2006 г. №104 «Об утверждении методики проведения Федеральной налоговой службой учёта и анализа финансового состояния и платежеспособности стратегических предприятий и организаций.
4. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (ФУДН) от 12 августа 1994 г. №31 методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной системы баланса».
Порядок расчёта следующий:
- рассчитывается коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;
- коэффициент текущей ликвидности.
На втором этапе происходит выявления возможностей восстановления платежеспособности при анализе показателей утраты и восстановления платежеспособности.
Полученные значения, согласно утвержденной методики трактуются следующем образом:
- Если Квосстановления платежеспособности >1, наличие реальной возможности восстановить платежеспособность
- Если Квосстановления платежеспособности<1,отсуствие реальной возможности восстановить платежеспособность.
Достоинством данной методики является простота расчётов, т.к. вся необходимая информация содержится в статьях бухгалтерского баланса компании.
Также необходимо выделить ряд недостатков данной методики: для того чтобы коэффициент оборачиваемости отражал реальную структуру источников формирования оборотных средств необходимо включить в числитель: