Дипломная работа: Исследование возможностей внедрения антикризисного менеджмента на примере ЗАО Трубопроводные системы и технологии

Рассмотрим предлагаемую блок-схему планирования стратегии карьерного роста сотрудника в ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

Рис. 3.1. Блок-схема планирования стратегии карьеры сотрудников ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

При разработке стратегии карьерного роста сотрудника должны быть самостоятельно определены профессиональные интересы и цели, а также методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять (либо иные цели).

Стратегия карьерного роста сотрудника должен представлять собой документ, который включает:

- общие сведения о сотруднике;

- возможную схему продвижения сотрудника в данном самостоятельном структурном подразделении;

- мероприятия по профессиональному развитию сотрудника, необходимые для достижения целевой (планируемой) должности.

При прохождении всех промежуточных этапов карьерного роста, определенных схемой продвижения сотрудника компании, он установленном порядке участвует в конкурсе на замещение должности.

В целях совершенствования (приобретения) профессиональных знаний и навыков, необходимых для замещения определенной должности, определенной на соответствующем этапе схемой продвижения сотрудника в стратегии карьерного роста предусматриваются мероприятия по его профессиональному развитию.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий на примере ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание мероприятий по мотивации персонала организации должны быть получены определённые экономические и социальные результаты:

- Повышение уровня (материальной и нематериальной) мотивации персонала.

- Повышение величины оплаты труда в соответствии с прилагаемыми усилиями.

- Разработка программы по профессиональному и карьерному росту.

Для реализации предлагаемых мероприятий необходимы финансовые затраты, перечень которых приведен в таблице 3.2. Основные затраты будут связаны с разработкой стандартов в области управления персоналом.

Таблица 3.2. Финансовые затраты, тыс. руб.

Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия составит 575,59 тыс. руб.

Затраты на систему нематериального стимулирования персонала представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Затраты на систему нематериальной мотивации персонала

Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия - 83590 руб.

Приоритетность выбора того или иного направления нематериальной мотивации в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Выбор средства нематериального стимулирования зависит от наличия финансовой возможности организации. Кроме указанного варианта, возможны и другие способы нематериального стимулирования в пределах данной ценовой конкуренции.

На взгляд руководстваорганизации наиболее оптимальным, как по мнению сотрудников, так и с финансовой точки зрения, является предоставление абонементов в оздоровительные учреждения (спортзалы, бассейн), что создаст необходимые предпосылки для нормального и эффективного трудового процесса в компании.

Затраты на разработку Программы по профессиональному и карьерному росту включают заработную плату сотрудникам кадровой службы (2 специалиста: начальник подразделения - 22 тысячи рублей и специалист - 18 тысяч рублей).

Таблица 3.4. Экономические результаты внедрения проекта совершенствования (рублей)

С целью внедрения мероприятий по удержанию персонала в ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» на базе предложенных проектных решений, необходимо составить план внедрения проектных предложений (таблица 3.5).

Таблица 3.5. План мероприятий по внедрению проектных предложений

Настоящий план согласован начальником планового отдела и главным бухгалтером и утвержден генеральным директором ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

В качестве метода определения социально-экономической эффективности проекта выбран метод экспертной оценки.

В состав экспертов входит 7 человек:

- Генеральный директор как представитель высшего руководящего состава;

- Заместитель директора по производству;

- Главный инженер-зам. директора;

- Главный бухгалтер;

- Начальник проектно-сметной группы;

- Ведущий специалист проектно-сметной группы;

- Ведущий специалист службы маркетинга.

Экспертные социальные показатели, которые будут улучшены в результате реализации проекта: повышение степени удовлетворенности трудом персонала компании; снижение текучести кадров; повышение удовлетворенности персонала оплатой труда и стимулированием; улучшение выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей.

Таблица 3.6. Результаты экспертного ранжирования

Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется сумма весов оценок по каждому показателю. Это отображено в таблице 3.7.

Таблица 3.7. Расчет сумм весов оценок экспертных оценок

Таблица 3.8. Определение согласованного ранжирования

Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку экспертов:

повышение степени удовлетворенности трудом персонала компании;

улучшение выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей;

снижение текучести кадров;

повышение удовлетворенности персонала оплатой труда и стимулированием.

Наивысшую оценку получил показатель «повышение степени удовлетворенности трудом персонала компании», а наименьшую - «повышение удовлетворенности персонала оплатой труда и стимулированием».

Произведем оценку степени согласованности мнений экспертов. Данная оценка свидетельствует о значимости данных показателей и производится путем вычисления коэффициента конкордации (согласования) по формуле (3) и (4):

, (3.1)

где, Х-квадрат

(3.2)

где, m - количество экспертов

n - количество эффектов.

S - сумма квадратов весов оценок.

Полученный коэффициент W оценивается по шкале от 0 до 1. В случае если W >= 0,5, то согласование мнений экспертов является положительным и согласованное ранжирование может использоваться на практике, т.е. эксперты постановили, что проектные мероприятия необходимы и актуальны для улучшения социальных и экономических показателей деятельности организации.

Если W < 0,5, то согласование мнений экспертов - неудовлетворительное и оно отбрасывается, а стало быть, внедрение мероприятий не является актуальным и значимым.

Х2 = (12*1314)/(7*4*(4+1)) - 3*7*(4+1) = (15768/140) - 105 = 7,63

W = 7.63/(7*(4-1) = 0.21

Полученное значение менее 0,5, что означает положительную согласованность мнений экспертов и согласованное ранжирование реализуемо на практике.

Величина коэффициента согласования W=0,7>0,5 указывает на положительное согласование мнений группы экспертов.

Рис. 3.2. Графическое представление коэффициента конкордации

Из рисунка 3.2. видно, что значение коэффициента конкордации (WW=0,21) в пределах порогового значения - 0,5, что свидетельствует о возможности реализации и использования согласованной оценки.

Полученное согласованное ранжирование устойчивое, что свидетельствует о социально-экономической эффективности предлагаемых проектных мероприятий.

Заключение

Вопросам антикризисного управления в настоящее время уделяется огромное внимание в научно-практической, деловой и учебной литературе. Постоянно и стремительно меняющиеся условия хозяйствования требуют разработки и немедленного практического внедрения все новых форм, методов и инструментов антикризисного менеджмента, понимание сущности которого таким образом эволюционирует по сей день.

Антикризисное управление представляет собой управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Таким образом, к ключевым задачам антикризисного менеджмента на современном этапе развития теории и практики управления на микроуровне можно отнести: преобразование методов и форм функционирования основных механизмов хозяйствования во всех видах деятельности экономических агентов на рынке; изменение критериев оценки альтернатив разрабатываемых и принимаемых впоследствии управленческих решений на всех уровнях управления хозяйствующим субъектом; разработку и реализацию стратегии и тактики функционирования и развития предприятия в условиях постоянной изменчивости внешней среды; активное корректное применение передовых технологий управления; использование при управлении предприятием максимального числа законных методов хозяйственного маневрирования.