В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:
) обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством);
) добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе).
Как отмечает В. Р. Веснин, около 50% работодателей под соцпакетом подразумевают то, что им, по сути, не является: оплата больничных листов и
ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательно пенсионное страхование. Однако такой соцпакет означает лишь одно: компания работает в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации.
В последнее время широкое распространение в крупных российских фирмах получили добровольные бенефиты. Состав наиболее распространённых льгот, применяемых российскими компаниями, представлен на рис. 9 (Приложение Л).
Неудачный опыт внедрения западных мотивационных систем в отечественную практику связан и с тем, что эти методики не учитывают российский менталитет: особенности характера, мышления и поведения российского работника. Мы не умеем, мыслить рационально в западном смысле этого понятия. Как отмечает Н. Л. Захаров, «нас, россиян, влечет конечный результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т. е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Мы действуем по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». Еще одной важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским. Российского работника индивидуалистический стимул, опирающийся на принцип личной ответственности работника, не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы. Поэтому индивидуально-рациональные методики, насаждаемые ориентированными на Запад руководителями, заранее обречены на неудачу.
В связи с этими отличиями ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях, по мнению Н. Л. Захарова, должны служить следующие теоретические позиции:
западный работник «зарабатывает», русский - «заслуживает»;
«зарабатывание» соответствует рационально-индивидуалистической мотивации западного работника, стимулируемой преимущественно денежной формой компенсации труда;
«заслуживание» - коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда.
Таким образом, актуальным для отечественной
системы мотивации персонала является формирование комплексной мотивационной
модели, отражающей произошедшие в России изменения, учитывающие особенности
российского менталитета.
.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО
«МЕГАФОН РИТЕЙЛ» НА ПРИМЕРЕ САЛОНА «МЕГАФОН» Г. МОНЧЕГОРСК
В салонах федеральной розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл» используются все классические методы мотивации персонала.
) Материальные методы
Как любая крупная компания ОАО «МегаФон Ритейл», построенная по западноевропейским меркам, имеет продвинутую систему денежной мотивации сотрудников. Зарплата менеджеров состоит из оклада и премиальных выплат. В Мончегорске размер зарплаты менеджеров салонов МегаФон составляет от 20000 до 33000 руб. зарплата выплачивается 2 раза в месяц на пластиковую карту. В отличие от сотовых ритейлеров «Большой тройки» доход сотрудников «Мегафон Ритейл» не начинается «с нуля». Даже если продавец ничего не продал, он получает существенный оклад - примерно половину от среднего дохода. За каждую продажу вознаграждение увеличивается. Разработана сложная система стимулирующих надбавок в виде премий.
В основе системы начисления премий лежит выполнение плана. На каждую точку ставится три плана:
. Товарооборот по GSM-телефонам
. Оборот по допуслугам
. Товарооборот за месяц без допуслуг в валовом денежном выражении.
При перевыполнении одного (любого) из этих планов более чем на 100% командный бонус умножается на коэффициент 1,1; двух планов - на 1,2; трёх планов сразу - на 1,3. Если же какой-либо из планов будет выполнен более чем на 110%, то повышение командного бонуса произойдёт сразу на 1,2. В случае, когда все три плана выполнены на 110% и больше, командный бонус умножается вдвое.
При выполнении плана по продажам все сотрудники точки получают премию. Все товары, продающиеся в салоне, делятся на 12 категорий, по которым начисляются премиальные. Таким образом, за месяц все менеджеры по продажам набивают командный бонус, продавая мобильники, комплектующие к ним и всевозможные аксессуары и допуслуги.
В компании принят уникальный способ вознаграждения за качество обслуживания в соответствии с действующей программой «Счастье клиента». Каждый клиент салона получает sms с просьбой поставить оценку за сервис. Все продавцы-консультанты получают премию, которая находится в прямой зависимости от количества оценок «отлично». Уровень достижения каждым филиалом общества требований к качеству работы салонов замеряется и анализируется на регулярной основе по единой шкале, что позволяет оценить выполнение стандартов качества сразу по всем имеющимся в Компании показателям качества.
Еще одним основание премирования является уровень знаний. Главный принцип, который лежит в основе системы оплаты за знания и компетенции, заключается в поощрении работника за приобретенные им дополнительные знания и навыки, способствующие росту профессионализма. Этот подход оправдан, так как руководство компании осознает, что ее конкурентное преимущество напрямую зависит от уровня компетентности персонала. Менеджеры салонов проходят аттестацию, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация проводится в форме тестов на знание услуг сотовых операторов, тарифных планов, функций цифровой и мобильной электроники. В тестах присутствует порядка 200 вопросов на различную тематику. Аттестация проводится два раза в год - в январе и июле.
Несомненным достоинством аттестации является ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Прошедшие аттестацию работники получают дополнительную прибавку к заработной плате - от 5 до 15%.
Таким образом, работа по повышению квалификации сотрудников является составной частью системы управления персоналом компании. Проведение аттестаций предусматриваются коллективным договором компании, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.
Премии менеджерам выплачиваются и за оформление салона. Ежемесячно делается фотоотчёт по оформлению салона. При анализе фотоотчёта проверяются следующие показатели: чисто ли в салоне, на своих ли местах расположены все продаваемые устройства, верно ли стоят ценники и нет ли ценников без товара или наоборот, как оформлена прикассовая зона, находятся ли на видных местах промо материалы от партнёров и операторов и т.д. В случае если так называемых «ошибок красной зоны» нет или их хотя бы не более двух, сотрудники салона получают премию в размере 1000руб. на человека.
Сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, который носит расширенный характер: оплачиваемые отпуск, больничный и декретный отпуск с сохранением стажа работы, необходимая для служебного пользования мобильная связь, льготное кредитование в ряде крупных банков. Также существует система скидок для сотрудников на товар, продаваемый компанией.
) Организационно - распорядительные методы
В компании, созданы хорошие организационные условия для работы. С 2012 г. в компании реализуется проект «Создание информационной системы «Универсальное Рабочее Место Консультанта - 2 (УРМК-2)» для сотрудников салонов связи». В рамках проекта автоматизированы ключевые процедуры продаж и обслуживания. В 2013 г. реализован проект «Портал знаний для сотрудников салонов «МегаРитейл». Цель проекта - сократить время на поиск нужной информации на портале «МегаРитейл» для обслуживания клиентов, организация возможности поиска информации за любой период по всем разделам портала: по дате, по ключевому слову. Для сотрудников салонов в разы сократились временные затраты на поиск необходимой информации для обслуживания клиентов, вся информация структурирована по разделам, оформление документов, новостной информации организовано в формате, удобном для восприятия сотрудниками салонов.
Созданы условия для сотрудников, которые продолжают обучение. Им предлагается большой выбор графиков: «два через два», «четыре через три», «пять через два». Можно спокойно совмещать работу с учебой. Плюс - «плавающие» выходные, которые позволяют подгадать под сессию, успешно сдать экзамены.
Поскольку сотрудники «МегаФон Ритейл» - люди молодые и амбициозные, имеющие высокий уровень образования, то для них, помимо экономических методов стимулирования, очень важны и психологические методы.
Главный принцип компании - «выращивание» собственного кадрового резерва. Все топовые позиции в рознице заполняются только за счет людей, имеющих опыт в непосредственной розничной продаже. Невозможно стать руководителем любого из подразделений компании, не поработав в должности продавца. Вертикальный рост четко прописан и разбит на несколько этапов: аттестация, обучение, стажировка и т. д. существует и программа горизонтального роста, предполагающая профессиональное развитие сотрудников, которые не стремятся к вертикальному росту, то есть не желают брать на себя дополнительную административную ответственность.
Ротация в компании, как правило, затрагивает позиции среднего и топового менеджмента. Однако под перемещения могут подпадать практически все должностные уровни. Причиной такого явления обычно служит личное желание человека, решившего переехать в другой город. Кроме того, вертикальный рост в компании подчас подразумевает и работу в различных регионах страны. Так что никто не застрахован от предложения занять определенную позицию и поработать в другом российском городе. Однако в рассматриваемом салоне ротации кадров на протяжении всей его истории не было.
Большое внимание уделяется обучению сотрудников. Подготовка и обучение сотрудников является одним из направлений стратегического управления персоналом. С одной стороны, это мотивирует работников: «в меня инвестируют, меня готовят, передо мной открывают перспективы, возможность роста». С другой стороны, для самой фирмы это создает возможность иметь в будущем своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задачи, связанные со стратегическими целями фирмы. В компании существует как очное обучение, так и система дистанционного обучения продавцов, действует большой учебный центр, в котором сотрудники получают дополнительное образование. Поскольку в Мончегорске такого учебного центра нет, дополнительное обучение проходит через интернет-семинары. Кроме того, в системе дистанционного обучения сотрудникам назначается ряд обязательных курсов и тестирований, что позволяет в полной мере овладеть информацией о современных цифровых устройствах. В 2013 г. реализован проект «Обучение и развитие руководителей розничных подразделений», цель которого - повышение уровня компетентности линейных менеджеров. Разработаны три ступени обучения управляющих салонов:
адаптация сотрудника к новой должности;
усвоение - развитие ключевых компетенций;
интеграция - формирование позиции наставника, поддержка и удержание управляющих салонов в обществе.
У каждого сотрудника есть возможность бесплатно получить консультации профессиональных психологов и бизнес-коучей. К ним можно обратиться за помощью и советом, как по профессиональным вопросам, так и по взаимоотношениям в коллективе, можно прийти с семейными сложностями или личностными затруднениями любого плана.
) Социально - психологические методы
Большое внимание в компании уделяется формированию корпоративной культуры. Внешними атрибутами этой культуры является фирменная одежда сотрудников, принятое обращение на «ты». Организационная культура - один из ключевых факторов, определяющих успешность любого предприятия. Она в значительной степени определяет социально - психологический климат в коллективе, лицо организации, и ее потенциальные возможности.
Анализ системы мотивации в ОАО «МегаФон Ритейл» позволяет определить ее как эффективную, но в то же время существует ряд проблем, которые снижают ее эффективность. Негативные отзывы сотрудников вызывает действующая система штрафов, которые отрицательно влияют на зарплату менеджера по продажам и являются противозаконными в соответствии с российским законодательством. В «МегаФоне» это называется удержания. Как правило, руководитель перекладывает удержание на всех сотрудников салона. Таким образом, считаем, что система штрафов, которые удерживаются со всех сотрудников, независимо от того работали они в этот день, либо не работали, является демотивирующим фактором для персонала.
По мнению опрошенных респондентов, уровень заработной платы не соответствует выполняемой ими работе. Переработка в салоне, которая случается достаточно часто, дополнительно не оплачивается, а удержания иногда составляют до 30% заработка. На наш взгляд, главная проблема, оказывающая демотивирующее влияние на сотрудников и снижающая эффективность их индивидуальной работы, заключается в отсутствии индивидуального подхода в системе материального стимулирования. Считаем, что коллективное распределение премиальных выплат и налагаемых удержаний не способствует повышению эффективности труда каждого конкретного работника.
На наш взгляд, недостаточно используются социально - психологические методы мотивации. Считаем, что совместные мероприятия, профессиональные конкурсы и т. д., будут способствовать формированию команды, что является важным условием эффективности деятельности предприятия.
Кроме того, полагаем, что одна из самых успешных
компаний могла бы расширить социальный пакет для своих сотрудников.
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА САЛОНОВ СОТОВОЙ СВЯЗИ ОАО
«МЕГАФОН РИТЕЙЛ»
При разработке проектного предложения по совершенствованию системы мотивации персонала салонов розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл» мы исходили из следующего, на наш взгляд, справедливого положения о том, что главный путь решения проблемы заключается не в том, чтобы найти действенные способы мотивирования сотрудников, а в том, чтобы их не демотивировать.
Анализ системы мотивации в сотрудников салонов показал, что главными демотивирующими факторами являются:
отсутствие связи:
между премиальными выплатами за выполнение плана с индивидуальным вкладом менеджеров по продажам;
между удержаниями и индивидуальной виной сотрудников за нарушения, вызывающие эти удержания;
отсутствие системы вознаграждения, построенной на участии в распределении прибылей;
недостаточность, по оценке сотрудников, нематериальных методов стимулирования.
Для устранения названных негативных факторов с целью совершенствования системы мотивирования персонала ОАО «МегаФон Ритейл» считаем целесообразным принятие следующих управленческих решений.
. Разработать систему премирования менеджеров
согласно их вкладу в выполнение плана. Предлагаемая нами система заработной
платы персонала должна складываться из следующих компонентов:
Рисунок 9 - Предлагаемая структура заработной
платы персонала
Как видно из приведенной схемы, изменения должны коснуться только переменной части заработной платы. Фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью, выплачивается вне зависимости от выполнения плана. В предлагаемой системе премирования за выполнение плана мы предлагаем заменить командный подход индивидуальным, то есть увязать премию с личным вкладом каждого менеджера. При этом мы предлагаем оставить систему начисления премий в зависимости от категории проданных товаров, но с учетом индивидуальных показателей продаж товаров разных категорий. Для начисления общего заработка на каждого сотрудника предлагаем завести личную карточку. (Приложение Н).