На основании проведенного анализа, считаем, что
ОАО «МегаФон Ритейл» с целью минимизации рисков целесообразно активно
использовать свои конкурентные преимуществ: увеличить инвестиции в новейшие
технологии, постоянно расширять спектр дополнительных услуг, внедрять новые
клиентоориентированные программы и проводить гибкую ценовую политику. С целью
минимизации риска ликвидности следует больше внимания уделять сбалансированной
структуре будущих расходов и ожидаемых доходов, составлению прогноза известных
будущих платежей, анализу и выявлению тенденций снижения финансовой
устойчивости. Считаем, что наиболее перспективным сегментом для увеличения
клиентской базы ОАО «МегаФон Ритейлер в секторе B2B является средний и малый
бизнес, имеющий наибольший потенциал развития и наименьший охват операторами
«Большой тройки».
2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В
САЛОНАХ СОТОВОЙ СВЯЗИ ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ» НА ПРИМЕРЕ САЛОНА «МЕГАФОН» В Г.
МОНЧЕГОРСКЕ
.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА
При организации системы мотивации ключевыми являются такие понятия как «мотивация» и «стимулирование». По мнению Н. Л. Захарова, употребление этих понятий как синонимов, неверная и губительная для менеджеров-практиков традиция. «В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом», - считает автор. Чтобы избежать этих недоразумений необходимо дать определение данных понятий.
Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством значимого для удовлетворения его потребностей внешнего стимула, побуждающего человека к определенным действиям. Это, по сути, воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
В отличие от стимулирования, мотивация как механизм побуждения себя и других людей к деятельности, представляет собой внутренний психический механизм, в процессе которого формируется мотивационная структура человека. Процесс мотивации представлен на рис. 7 (Приложение Ж)
В связи с таким пониманием мотивации, как считает Н. Л. Захаров, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации, так как речь идет о внутреннем психологическом процессе, не поддающемся административно - управленческому воздействию. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т. п.
Использование понятий «стимулирование» и «мотивация» в практической деятельности управления, по мнению Н. Л. Захарова, позволяет выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде;
преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т. п. Такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования;
гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к поиску и использованию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.
Традиционная классификация методов мотивации представлена на рисунке 8 (Приложение И).
Экономические методы стимулирования включают систему материального стимулирования, состоящую из системы оплаты труда (система прямой материальной мотивации) и системы бенефитов (система косвенной материальной мотивации). Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Безусловно, материальное вознаграждение является мощным стимулом, однако, на наш взгляд, не стоит преувеличивать его значение. Согласно мотивационному закону Йоркса - Додсона: «Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника». Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода:
персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов;
увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.
Косвенными материальными стимулами, актуальность которых в последнее время возрастает, являются неденежные компенсации сотрудникам (социальный пакет). Они представляют собой вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме: добровольное медицинское страхование; медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников; путевки, оплата дополнительных выходных и т. д.
Неэкономические методы стимулирования персонала - это вознаграждения, не имеющие денежного выражения. К ним относятся организационно - распорядительные и социально-психологические методы мотивации.
Организационно - административные способы включают в себя:
участие в делах организации путем создания возможности для работников участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения;
перспектива приобрести новые знания и навыки, предполагающая постоянное повышение квалификации сотрудников;
улучшение условий труда; что позволит не только поднять производительность труда, но и показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом;
обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста). Это позволяет работникам ощущать признания используемых ими навыков;
продвижение в должности с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.
Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
создание атмосферы взаимного уважения, доверия;
создание возможности для удовлетворения потребности в причастности;
обеспечение возможностей выразить себя в труде;
признание.
Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
Современные подходы к мотивации персонала формировались под влиянием трех основных теоретических направлений: содержательные, процессуальные теории и теории подкрепления. Суть этих теорий представлена в таблице 6 (Приложение К).
Содержательные теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. К числу наиболее известных содержательных теорий относятся теории А. Маслоу, Мак - Клеланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.
Вклад этих авторов в теорию управления мотивацией персонала заключается в следующем:
был выявлен факт существования нематериальных стимулов, заставляющих работников делать свою работу лучше, качественнее и эффективнее. Это позволило более полно понять стремления и мотивы поведения работника, отказавшись от использования только экономических методов мотивирования;
на основе характеристики потребностей высшего уровня, данной авторами содержательных теорий, появилась возможность осуществлять оптимальный подбор кадров для определенной работы с учетом ведущих потребностей
Процессуальные теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Наиболее известны теории В. Врума, Дж. Адамса, Л. Портера и Э. Лоулера, Дугласа МакГрегора.
Благодаря процессуальным теориям в практику управления были внедрены следующие положения:
для эффективного воздействия необходимо привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
важно объединить понятия усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение в рамках единой мотивационной системы.
привлечение работников к принятию управленческих решений, создание условий для проявления инициативы (модель партисипативного управления) повышают мотивацию и результативность труда.
На протяжении длительного времени управление персоналом строилось на основе одной из этих теорий, либо на сочетании элементов нескольких из них, или даже всех. В то же время ни одна теория не дает точного указания, что даст наилучшие результаты в конкретных условиях и обстоятельствах.
Классические мотивационные теории не ориентированы на решение актуальных задач, возникающих перед руководителями российских предприятий в условиях несформировавшихся механизмов и институтов рыночной экономики. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то, по крайней мере, переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс. «Повальное увлечение современными методами управления превратило мотивацию в наркотик, без которого, кажется, не может обойтись уже ни одна компания. Считается, что только организация, способная мотивировать сотрудников, имеет шанс на успех. На этом фоне необычными кажутся заявления некоторых менеджеров в России и за рубежом, утверждающих обратное. Некоторые готовы объявить традиционные методы мотивации неэффективными и устаревшими», - пишет А. Чернов. В среде современных отечественных руководителей даже существует точка зрения, согласно которой мотивация является пережитком прошлого. Так, например, руководитель проекта «Комкор-ТВ» С. Рубцов считает: «Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку».
В то же время не только эксперты, но и руководители многих компаний считают, что трудовая мотивация относится к числу самых важных проблем современного российского бизнеса. По результатам ежегодно проводимого консалтинговой компанией BKG исследования, 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании. Они нередко признаются, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать даже за приличную зарплату. Внедряемы е западные методики по управлению мотивацией персоналом, чаще всего, далеки от желаемых результатов.
Специалисты называют две причины неудачных опытов внедрения западных методик:
проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы «советской специфики»;
западные методики не учитывают российский менталитет: особенности характера, мышления и поведения российского работника.
В. П. Кокорев указывает на следующие отличительные особенности систем мотивации персонала на предприятиях России от других стран, обусловленные отпечатком прошлой командно - административной системы:
не утратила свого применения модель «кнута и пряника», которая длительное время была единственной мотивационной моделью в практике российских управленцев. На практике этот метод, который и сегодня широко используется на отечественных предприятиях, сводится к пяти традиционным тактическим приемам: угроза, наказание, подкуп, вознаграждение, похвала. На основе разных комбинаций этих тактических приемов строятся традиционные стратегии мотивирования:
стратегия принуждения: использование страхов безопасности существования, социальных страхов, страха не справиться с делом, воздействие стрессом, скрытыми угрозами и пр.;
стратегия приманки: сдельные системы оплаты труда, премиальные системы, бонусы, опционы и др.;
стратегия обольщения: подкуп, похвала, награда, обращение к патриотизму и др.);
стратегия видения и причастности: использование потребности в признании и оценке, принадлежности к группе, наличии перспективы и др.);
модели мотивации в нашей стране были и остаются стандартизированными и незыблемыми, так как они базируются и функционируют на основе законодательных актов. Всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением;
трудовой вклад, оценивался и оценивается необъективно, формально, что приводит к равнодушию и не заинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность;
ни одна из мотивационных моделей западных стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, в то время, как российские системы всегда уделяли этому блоку внимание.
Главной отличительной особенностью мотивационных систем на российских предприятиях является традиционное преувеличение значения заработной платы как основного мотивирующего фактора. По мнению большинства отечественных руководителей, работник предпочитает исключительно экономические стимулы. Их утверждение подтверждается данными исследований мотивации российских работников: 75 - 80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы. На наш взгляд, актуальность экономической мотивации в современной отечественной практике управления эффективна в силу низкого уровня жизни населения. Но в то же время необъективное оценивание труда, распространённое повсеместно является сильным демотивирующим фактором на российских предприятиях и в организациях. По данным И. Маркичева, только каждый четвертый российский работник чувствует связь заработной платы с результатами труда. Огромные разрывы в оплате труда административного персонала и рядовых работников оказывает деморализующее влияние на последних. Следовательно, для российских предприятий актуальной является проблема создания эффективной системы материальной мотивации, которая должна находиться в прямой зависимости от результатов труда.
Результаты многочисленных исследования показывают, что в настоящее время одним из решающих факторов при выборе компании является социальный пакет, льготы и привилегии, представляющие собой систему косвенного материального стимулирования. «Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным», - отмечает В. Р. Веснин.