Материал: Исследование системы мотивации персонала в салонах сотовой связи

Для внедрения индивидуального подхода к начислению премий по выполнению плана необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ менеджеров продаж. Качественные показатели - владение техникой продаж и общения с клиентами оцениваются руководителем салона.

К количественным, считаем, можно отнести следующие показатели:

количество клиентов,

объем привлеченных средств,

благодарности клиентов и отсутствие обоснованных жалоб с их стороны.

При этом результативность можно рассчитать по формуле:

Рез1 = Фактическое кол-во клиентов/ Плановое количество клиентов * 100%

Рез2 = Фактический объем привлеченных средств/ Плановый объем средств * 100%

Рез3 = Фактическое кол-во обоснованных жалоб/ Плановое количество обоснованных жалоб * 100%

Тогда, общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность

План, как установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности, может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения. При такой системе необходимо установление и минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад.

Вознаграждение руководителя при такой схеме будет рассчитываться по формуле:

Вознаграждение руководителя = Оклад * Общая результативность 1 менеджера * Общая результативность 2 менеджера и т. д.

Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично.

. Разработать систему дополнительных выплат за стаж работы. Считаем, что надбавки за стаж являются одной из самых эффективных мер по профилактике текучести кадров.

Предлагаем внедрить следующую систему надбавок (в процентах от основной заработной платы):

до 1 года - нет надбавок;

1-3 лет - 10% от основной заработной платы;

более 3 лет - 25% от основной заработной платы.

. Внедрить систему участия персонала в прибылях компании, основанную на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают результаты коммерческой деятельности организации.

На наш взгляд, целесообразно использовать такую форму участия в прибылях, как текущие выплаты. Выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия. База для определения размера выплат - корпоративная прибыль за определенный период. Считаем оптимальным выплаты из прибыли производить поквартально. Предлагаем следующую схему начисления данного вида выплат.

По результатам деятельности Северо - западного филиала ОАО «МегаФон Ритейл», 20% прибыли полученной за квартал распределять между каждым сотрудником по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) сотрудник получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т. е.:

ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где

ПС - премия сотрудника;

ПФ - премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

ФЗП - общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Такая система вознаграждения персонала, на наш взгляд, будет стимулировать выполнение поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат, как каждого сотрудника, так и всего структурного подразделения в целом.

. Внести изменения в Коллективный договор в части оплаты переработки. В ОАО «МегаФон Ритейл» оплата переработки осуществляется в соответствии со ст. №152 ТК РФ: первые два часа переработки оплачиваются в полуторном размере, за остальные часы начисляется двойной оклад. Однако в связи с тем, что штат салона очень ограничен, а работа не может быть приостановлена, то переработки являются очень частым явлением, которое оказывает демотивирующее воздействие на персонал. Считаем целесообразным определить в коллективном договоре другие правила оплаты переработанных часов. Предлагаемые нами правила: первые два часа переработки оплачиваются в двойном размере, за остальные часы начисляется два с половиной оклада. Возможен и такой вариант. Предоставлять по желанию сотрудника оплаченный дополнительный выходной день.

. Разработать социальную программу, включив в нее более широкий, чем действующий в настоящее время список социальных выплат. Считаем, что список может быть расширен за счет следующих выплат: рождение ребенка, брак, доплаты при несчастных случаях, оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы, приобретение подарков к праздникам и т. д. Чем больше таких льгот и доплат, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли социальные выплаты жизненно необходимыми или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия.

. Разработать систему дополнительных социально - психологических методов мотивации сотрудников. В список дополнительных мер, считаем, можно включить:

награждение фирменными знаками отличия;

объявление благодарности;

вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе и т. д.

. Внести изменения в систему удержаний из заработной платы с учетом индивидуальной вины сотрудника в ситуацию, вызвавшую удержание.

Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» возможно использование следующих источников финансирования:

) При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциацированного премирования сотрудников привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.

) Финансирование социальной программы, надбавок за стаж, переработку предполагается из чистой прибыли филиалов.

Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению с выручкой от заказа среднего клиента компании, которая составляет около 500 тыс. руб.

Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании.

4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ

По своей сути, вложения в мероприятия по повышению мотивации персонала торгового предприятия - это инвестиции в развитие бизнеса. Эффективность этих вложений должна определяться повышением эффективности деятельности компании. Очевидно, что ждать эффекта от данных инвестиций здесь и прямо сейчас нельзя.

Самыми характерными эффектами от реализации предложенных мероприятий, с точки зрения экономической эффективности, на наш взгляд, будут:

. Снижение затрат на подбор персонала, как собственными силами, так и силами привлеченных кадровых агентств (Sп) в связи со снижением текучести кадров.

. Снижение расходов на обучение новых специалистов (Sо) в связи со снижением текучести кадров.

Таким образом, экономический эффект Sэф от реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации сотрудников салона «МегаФон» определяется как сумма:

эф= Sп + Sо

Поскольку салоны осуществляют подбор сотрудников «своими силами» затраты на подбор определяются как отношение месячного должностного оклада данного специалиста (администратора салона) к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год.

п = 6400 : 3 = 2 133 руб.

Средняя стоимость обучения одного работника в год (Sо) = 168 000 руб. Обучение трех сотрудников обошлось салону за год в сумму 504000 руб. эф = 504000 + 2 133 = 506133 руб.

В то же время реализация предложенных мероприятий повлечет за собой и расходы на их проведение (расходы на социальную программу Sс, надбавки за стаж Sн, изменение оплаты переработки Sп). Общий объем затрат Sз определяется как сумма:

з = Sс + Sн + Sп

Планируемые расходы на социальную программу для персонала (Sс) салона составят примерно 140 000 руб.

Расходы на надбавки за стаж (Sн) составят:

работник (стаж более 3 лет) = 15 000 * 25% = 3750 руб. (ежемесячная надбавка);

работника (стаж 2 года) = 15000 * 10% = 1500 руб.

Итого расходы на надбавку в год составят:

* 12 + 3000 * 12 = 45000 + 36000 = 81000.

Расходы на повышение размера оплаты переработки рассчитаем следующим образом. За 2012 г. общее количество переработки составило 342 часа. При существующей системе оплаты работникам за эти часы было выплачено 28642 руб. По новой системе оплаты эту сумму предлагается увеличить на 50%. Таким образом, она составит в год: 42963 руб.

з = 81000 + 140 000 + 42963 = 263963 руб.

Соответственно, экономический эффект будет определяться как разница экономического эффекта от реализации мероприятий и затрат на проведение данных мероприятий:

= Sэф - Sз = 506133 - 263963 = 242170 руб.

Коэффициент рентабельности от реализации мероприятий рассчитывается по формуле:

К =  =  = 0,971 = 97%

Таким образом, коэффициент рентабельности, показывающий соотношение выигрыша к затратам, свидетельствует о том, что с экономической точки зрения внедрение разработанных нами рекомендация по совершенствованию системы мотивации персонала салона «МегаФон» выгодно компании.

Совершенствование системы мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» будет иметь положительные социальные последствия:

мотивирует персонал на достижение результата;

повысит ответственность каждого сотрудника.

Сочетание индивидуального и коллективного подходов к системе премирования, максимально допустимая индивидуализация вознаграждений, на наш взгляд, будет способствовать осознанию справедливости соотношения между затратами своего труда - опытом, способностями, знаниями, трудовыми усилиями - и получаемыми вознаграждениями.

Введение надбавок за стаж работы, считаем, позволит снизить текучесть кадров и повысить уровень лояльности сотрудников по отношению к компании.

Расширение спектра социальных выплат будет способствовать не только решению некоторых материальных проблем сотрудников, но и явится свидетельством заботы и внимания руководства фирмы к сотрудникам.

Сильную трудовую мотивацию, на наш взгляд, создаст система участия персонала в прибылях компании. Внедрение такой системы в форме текущих выплат будет способствовать:

сохранению социального мира внутри организации,

повышению заинтересованности персонала экономическом успехе фирмы;

побуждению к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника.

Однако высокий экономический и социальный эффект от внедрения этой системы возможен лишь при условии своевременного и точного информирования персонала о деятельности организации и ее результатах.

При системе участия сотрудников в прибылях фирмы часть их трудового дохода превращается в предпринимательский доход. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня. Поэтому при финансовых затруднениях компания может уменьшить размер выплат из прибыли или совсем прекратить их до тех пор, пока производство вновь не станет прибыльным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной тенденцией на рынке сотовых ритейлеров является постепенная консолидация торговли. В условиях стагнации этого сегмента рынка отсеиваются малоэффективные ритейлеры. Консолидация и усиливающаяся конкуренция заставляет ритейлеров искать и развивать новые форматы, осваивать новые ниши и рынки, выводит на более высокий уровень качество обслуживания, приспосабливаясь к растущим запросам потребителей, рассчитывающих, с одной стороны, на приемлемые цены, а с другой - на качественный сервис, обеспечивающий комфортность покупок и делающий торговые точки привлекательными. В этих условиях особую актуальность приобретает эффективность работы каждого салона и каждого сотрудника.

Ориентация работников на достижение целей организации сегодня, как никогда, является одной из главных задач руководства. Учитывая, что решение этой задачи предполагает наличие мотивации работников, то создание эффективной системы мотивации выступает как одно из приоритетных направлений в управлении персоналом.

Существует много подходов к построению такой системы, однако ни одна теория не дает точного указания, что даст наилучшие результаты в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленцу - практику необходимо самому определить, какие положения должны быть ключевыми для системы мотивации на конкретном предприятии.

В работе проводилось исследование системы мотивации персонала федеральной розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл» на примере салона, расположенного по адресу г. Мончегорск, ул. Кондрикова, д. 6. На сегодняшний день ОАО «МегаФон Ритейл» является динамично развивающейся федеральной розничной сетью российского рынка сотовой связи. Высокий качество обслуживания, новейшие технологии, постоянно обновляющийся ассортимент и гибкая ценовая политики позволяет обществу удерживать позиции на высококонкурентном рынке сотовых ритейлеров. Результатом своего успеха в бизнесе руководство компании видит в хорошо подобранной команде высококлассных специалистов, а также сильной материально-технической базе.

Основная стратегическая цель компании - повышение эффективности деятельности работы компании, а также улучшение качества обслуживания клиентов.

Салоны являются ключевыми бизнес - единицами компании. Это зона приобретения и обслуживания клиента, определяющая лицо финансово-инвестиционной организации и успех бизнеса в целом.

В рассматриваемом салоне работают 7 сотрудников. Они осуществляют непосредственную работу с клиентами компании, приносящую доход компании. Менеджеры салона ответственны за привлечение новых клиентов, развитие контактов и сферы обслуживания уже привлеченных клиентов. Таким образом, создание эффективной системы мотивации сотрудников салонов по продажам способно реально повысить эффективность работы, как салона, так и всей компании в целом.