Материал: Формирование эффективной сбытовой политики как средства повышения конкурентоспособности предприятия

Задача послегарантийного обслуживания - сократить простои оборудования, увеличить межремонтные сроки, повысить безопасность эксплуатации. В конечном счете такая работа оказывается выгодной и продавцу, и покупателю.

С точки зрения философии маркетинга послегарантийное обслуживание - один из важнейших показателей конкурентоспособности предприятия, с одной стороны, и крайне выгодный бизнес - с другой.

Высокая коммерческая эффективность послегарантийного сервиса не требует особых доказательств: поставка запасных частей на регулярной основе всегда была выгодным делом, а заказы на ремонтно-восстановительные работы и модернизация сложного оборудования - особенно выгодным. Чем более развита сеть центров, станций, пунктов технического обслуживания, тем больше шансов у предприятия выжить в конкурентной среде и получить прибыль благодаря сервисному обслуживанию потребителя даже по доступным ценам и тарифам.

Сервис в зависимости от характера товара, удаленности продавца от покупателя и других особенностей сделки может быть организован по-разному:

) службой сервиса (технического обслуживания) самого предприятия-изготовителя непосредственно своими силами и специалистами, командируемыми в регион, где установлено и работает оборудование. Такой метод обслуживания характерен для комплексных объектов энергетики, промышленности, транспорта и т.п.;

) объединенной службой сервиса, укомплектованной специалистами ряда предприятий-поставщиков крупных узлов и систем проданной техники. Так обслуживают, например, суда, тепловозы и некоторую другую технику, отличающуюся высокой сложностью и наличием большого числа ответственных компонентов, узлов и систем;

) по договору со специальными сервисными фирмами в регионе, где находятся потребители продукции;

) коммерческими посредниками (агентскими фирмами, дилерами, оптовиками и т.п.), реализующими товары в определенном регионе при условии, что они располагают достаточно оснащенной технической базой, штатом специалистов и складами запасных частей;

) персоналом фирмы-покупателя, который прошел достаточную подготовку, и под наблюдением технического персонала продавца;

) через объединенные технические центры, создаваемые на паевых началах несколькими поставщиками (производителями) оборудования в наиболее насыщенных родственной техникой регионах (автомобили, трактора, дорожно-строительное оборудование и т.п.).

Каждый из перечисленных методов имеет свои достоинства и недостатки, и выбор оптимального - предмет серьезных размышлений высшего руководства фирмы-производителя. Независимо от того, каким методом ведется сервис, считается само собой разумеющимся, что продавец несет полную ответственность за его качество.

Таким образом, сервис - один из важнейших элементов конкурентоспособности проданной продукции и ключ к коммерческому успеху предприятия на конкурентном рынке.

3. Выбор рыночно-продуктовой стратегии строительным предприятием ЗАО «Спецсервис»

3.1 Формирование конкурентоспособности предприятия

Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства.

Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.

Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности. Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как отношение «потенциал-использование потенциала».

Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш - при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами:

* Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство - конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.

* Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, - произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.

Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

Принято считать, что собственно свойство конкурентоспособности состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимается как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.

В свою очередь, инновационность представляв способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность - основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.

Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации в конкурентных условиях.

Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Принципиальная схема свойств организации в условиях неопределенности [1]

Высокий уровень адаптивности организации представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей.

Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности. Широко известно, что требования современного клиента претерпели качественные изменения в сторону усложнения, в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев. Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на последней стадии - сборка и приемка заказчиком.

Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.

В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.

Другое направление проявления адаптивности - освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на других - это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.

Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию - выживанию.

Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности организации на примере формирования свойства адаптивности приведена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Схема стратегического управления организацией в децентрализованной структуре

.2 Анализ деятельности строительной организации

3.2.1 Общая характеристика фирмы ЗАО «Спецсервис»

ЗАО «Спецсервис» - малое строительное предприятие, функционирующее с 1996 г. (объявленный уставный капитал 75 млн.руб.; учредители: 49% - физические лица и 51% - юридические лица). 0бщая стоимость основных средств (с нормой амортизации) на 1 января 1998 г. составляла 4 068 382 425 руб.

Основное направление деятельности фирмы состоит в выполнении общестроительных и строительно-монтажных работ, производстве и реализации строительных материалов. Фирма имеет лицензию на осуществление строительной деятельности.

Кроме выполнения подрядных строительно-монтажных работ, предприятие имеет собственную производственную базу, которая состоит из столярного цеха обеспечивающего собственные потребности фирмы в столярных изделиях любого вида, и цеха металлообработки, оснащенного оборудованием, пригодным как для поточного производства, так и для изготовления уникальных конструкций.

.2.2 Миссия, ценности и цели фирмы

Миссия ЗАО «Спецсервис»: удовлетворение общественных потребностей в жилых и общественных зданиях, в услугах по транспортировке грузов и механизации работ в таком объеме и такого качества, которые соответствуют профессиональным и этическим нормам, обеспечивают высокие дивиденды акционерам и справедливое отношение к персоналу.

Ценности организации: ориентация на. прибыльность в стратегической перспективе; высокий имидж фирмы, передовые технологии, современные строительные материалы, высокое качество работ; активность, творческий дух руководителей и исполнительского персонала; продуманная организационная структура и четкое взаимодействие всех звеньев управления, направленное на конечные результаты; удовлетворенность персонала работой, условиями ее выполнения, оплатой труда; хорошие человеческие отношения в трудовом коллективе, высокий уровень квалификации рабочих и ИТР, высокая исполнительская и трудовая дисциплина, низкая текучесть кадров

Декомпозиция целей развития организации осуществлена в виде «дерева» (рис. 3.3) с учетом необходимости реализации миссии и ценностей фирмы.

Рис. 3.3. Дерево целей фирмы ЗАО «Спецсервис»

3.2.3 Анализ среды

Анализ макроокружения

Состояние макроокружения не зависит от организации. Внешняя среда является источником ресурсов, необходимых для поддержания внутреннего потенциала организации на должном уровне. Находясь в состоянии постоянного обмена с внешней средой, организация обеспечивает возможность собственного выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны, поскольку на них претендуют и многие другие строительные организации. Поэтому всегда существует вариант того, что ЗАО «Спецсервис» не сможет получить нужные для себя ресурсы. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия со средой, которое бы позволило предприятию поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей. Выводы из анализа внешней среды фирмы представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Анализ макроокружения

Анализ макроокружения позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. Относительная значимость для ЗАО «Спецсервис» отдельных факторов внешней среды определяется при помощи составления профиля среды на основе согласованных экспертных оценок его руководства. Профиль среды приведен в табл. 3.2, где показателем А обозначена оценка важности фактора для отрасли (в пределах 3-х баллов), показателем В - влияние фактора на предприятие (также от 1 до 3-х баллов), показателем С - направленность влияния (+1 - положительное, -1 - отрицательное, 0 - нейтральное). В последней графе приведен совокупный показатель D, рассчитанный как произведение оценок по ранее перечисленным показателям.