Материал: Дикань В.Л. Стратегічне управління

-пошуку і активного впровадження інновацій різних типів для забезпечення досягнення бажаних параметрів діяльності;

-визначення сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо забезпечення або підвищення конкурентоспроможності підприємства загалом;

-перерозподілу ресурсів за напрямами діяльності (як неперспективних, так і тих, де підприємство є конкурентоспроможним);

-вибір розмаху диверсифікації щодо напрямків діяльності вирішення питань (проблем) злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих бізнес-підрозділів з метою досягнення синергетичного ефекту.

Рішення щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини конкретного підприємства, які й складають зміст його стратегічного набору, приймаються на основі аналізу та оцінки відповідей, отриманих на наступні запитання, що стосуються як традиційних, так і перспективних для освоєння підприємством сфер його бізнесу:

1.Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?

2.Чи треба скорочувати асортимент?

3.Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

4.Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?

5.Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?

6.Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи формування попиту та стимулювання збуту?

7.Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, ефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

8.Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система знижок) порівняно з конкурентами?

9.Яким єрівень нашого аналізу витраті їх потенціального зниження?

10.Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

Необхідно зазначити, що, з одного боку, вказані запитання не вичерпують і не висвітлюють усіх аспектів діяльності та розвитку підприємства, а також його управління, спрямованого на заповнення стратегічної прогалини. А з іншого, тільки комплексне вирішення проблем, пов’язаних із вказаними питаннями, що висвітлюють функціонування та розвиток підприємства, і які стосуються, зокрема, визначення мож-

132 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

ливостей і напрямів зміцнення його потенціалу, становища на ринку, зміни профілю діяльності тощо, може забезпечити заповнення (ліквідацію) стратегічної прогалини. Таке комплексне вирішення вказаних проблем можливе лише за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов’язаних стратегій, тобто стратегічного набору, який фактично є сукупністю стратегічних рішень щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини.

6.2.Формування ефективного стратегічного набору

Згідно з визначенням стратегічного набору, його формування здійснюється в наступній послідовності:

•за кожним окремим конкретним бізнесом підприємства розробляється окрема бізнес-стратегія;

•сукупність усіх бізнес-стратегій складає основний «стратегічний бізнес-блок», так звану провідну підсистему корпоративної стратегії підприємства;

•за кожним великим спеціалізованим видом (сферою) діяльності із функціонального забезпечення, що у структурі підприємства теж є відносно відособленим елементом, розробляється своя стратегія (функціональна);

•сукупність стратегій функціональних видів (сфер) діяльності складає допоміжний стратегічний блок, так звану підсистему корпоративної стратегії, що забезпечує;

•на основі провідної та забезпечувальної підсистем виробляється своя стратегія, яка є їх системним з’єднанням і являє загальну корпоративну стратегію підприємства.

Тобто, процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях ієрархії управління підприємством — загальнокорпоративному, бізнес-рівні, забезпечувальному (підтримки).

Щоб забезпечити зв’язок між стратегіями різних рівнів використовують декомпонування (розклад складного явища на складові цього явища).

Декомпонування стратегії підприємства — це розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій.

Тобто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до кожного оперативного виконавця, кожного працівника. Місії,

цілі та стратегії за всіма рівнями повинні бути взаємопов’язані і взаємообумовлені.

Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати доти, доки стратегічні завдання на останньому рівні декомпозиції не стануть відповідати, двом ознакам:

—виконання кожного із стратегічних завдань можна доручити окремому стратегічному підрозділу;

—міру виконання кожного стратегічного завдання можна визначити за допомогою певного показника.

Можна виділити наступні основні підходи декомпоновки стратегії підприємства як певного «стратегічного набору»:

1) як системи функціональних стратегій (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення стратегії як комплексу стратегій основних функціональних напрямків діяльності підприємства);

2) первинного виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в цілому;

3) як системи стратегій окремих бізнесів підприємства (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення підприємства як системи його бізнесів і, відповідно, його стратегії як системи стратегій цих бізнесів);

4) ресурсний підхід;

5) на основі виділення стратегій основних елементів так званої «ключової компетенції» підприємства.

Оскільки формування стратегії підприємства здійснюється на основі дотримання принципу багатоаспектності (комплексності) її розробки, для забезпечення визначення і вибору ефективних альтернатив «стратегічного набору» підприємства один підхід декомпонування його стратегії практично завжди доповнюють іншим.

В Україні ж, порівняно зі всіма іншими концепціями декомпонування стратегії підприємства, найбільш відомим і застосовуваним є функціональний підхід. Хоча за критерієм кінцевої ефективності функціональний підхід має певні внутрішні обмеження і повинен, як уже було зазначено, доповнюватися іншими підходами.

З функціональної точки зору, економічна стратегія підприємства — це сукупність конкретних (визначених специфікою діяльності конкретного підприємства) елементарних функціональних взаємопов’язаних і взаємообумовлених стратегій (функціональних складових стратегії підприємства), об’єднаних єдиною глобальною метою — створенням і підтримкою високого рівня конкурентної переваги підприємства в довгостроковому періоді. Тобто економічна стратегія підприємства — це

134 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

функціональна система підприємства забезпечення його конкурентної переваги на перспективу.

Відтак, декомпозиція стратегії підприємства залежить від функціональних аспектів комплексної господарської діяльності конкретного підприємства. Зокрема, можна виділити і такий склад конфігурацію функціональних стратегій в стратегічному наборі підприємства: маркетингова, виробнича, фінансова стратегія, стратегія НДДКР, стратегія управління персоналом.

Структурування стратегії починають відразу після формулювання, оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування. При цьому необхідно остерігатися спрощеного буденного розуміння декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої конкретизації до рівня виробничих поточних завдань.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологіч-

них вимог:

а)правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який має бути підпорядкований усвідомленій меті;

б)врахування і використання при декомпонуванні головних особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху, здатність до синергії тощо);

в)ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному середовищі;

г) орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей, характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектичної єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

При формуванні стратегічного набору, слід пам’ятати, що не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються підприємства, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій.

Детальний розподіл відповідальності за розробку стратегій на різ-

них рівнях між керівниками корпорації наведено в таблиці 6.1.

У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічнимипланами, розробленими дляреалізації стратегічного набору.

Таким чином, обґрунтованим вважається той стратегічний набір, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі.