Материал: Дикань В.Л. Стратегічне управління

Від особливостей бачення сутності і ролі цих компонентів залежить зміст корпоративної стратегії, що підкреслює особливу важливість у цій справі фахової кваліфікації менеджерів, передусім керівників вищої ланки. Керівники ключових виробництв також беруть участь у розробленні стратегії компанії, особливо в тих аспектах, які стосуються очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення ухвалює Рада директорів корпорації.

Таким чином корпоративна стратегія повинна забезпечувати стійке економічне зростання і розвиток підприємства. При цьому поняття «зростання» та «розвиток», хоча і є взаємозалежними, але за своїм змістом можуть багато в чому не збігатися.

Зростання — це, в основному, збільшення розмірів підприємства та розширення обсягу виробництва (випуск продукції, величина продажів, чисельність персоналу та ін.).

Розвиток означає якісну зміну та відновлення господарської системи, підвищення ефективності її функціонування на основі вдосконалення техніки, технології та організації праці у всіх структурних підрозділах і поліпшення якості продукції, що випускається.

Корпоративні стратегії тісно пов’язані з «життєвим циклом» підприємства. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління життєвим циклом підприємства.

142В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Увідповідності з фазами життєвого циклу, до базових корпоративних стратегій, що відображають основні напрямки розвитку підприємства, відносяться:

1. Стратегія зростання — характерна для підприємств, функціонуючих у галузях, що динамічно розвиваються (стадія зародження та зростання життєвого циклу підприємства). Ця стратегія передбачає вибір цільових сегментів, посилене інвестування, науково-дослідні розробки та інновації. Для цієї стратегії можна виділити три альтернативних різновиди:

1) стратегія інтенсивного зростання, яка припускає безперервне збільшення обсягу виробництва продукції основної діяльності, що досягається завдяки відновленню основних фондів, підвищенню кваліфікації працівників, поліпшенню використання основних та оборотних фондів, удосконаленню організації праці та виробництва. Дану стратегію використовують, коли ринковий попит на продукцію зростає та пропозиція ресурсів також зростає;

2) стратегія інтеграційного зростання припускає об’єднання або поглинання одних підприємств іншими, пов’язаних з їх діяльністю;

3) стратегія диверсифікаційного зростання припускає проникнення підприємства в інші галузі виробництва. Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб підприємство не було надто залежним від одного виду діяльності.

2. Стратегія стабілізації — це стратегія підприємств, бізнес яких досяг зрілості (стадія зрілості або стабілізації життєвого циклу підприємства). Підприємства прагнуть захистити досягнуті позиції від конкурентів, знизити витрати та ціни, знайти нові ринки збуту.

3. Стратегія скорочення припускає комплексні дії відносно поступового згортання бізнесу, що перейшов у заключну стадію життєвого циклу. До стратегій скорочення відносяться:

•стратегія «Збір урожаю» передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску;

•стратегія «скорочення витрат» передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо;

•стратегія «скорочення підприємства» вимагає закриття або про-

дажу одного з його підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані підприємства, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію

скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі;

• стратегія «ліквідація підприємства» — крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли підприємство не має змоги продовжувати свою діяльність.

Інтеграційне зростання підприємства здійснюється за двома основними напрямками:

1)горизонтальна інтеграція — поглинання або об’єднання з під- приємствами-конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію, з метою завоювання більшої частки ринку за рахунок частки ринку об’єднаної або поглиненої компанії;

2)вертикальна інтеграція — організація, об’єднання або поглинання підприємств, взаємозалежних технологічно (наближення до кінцевого споживача — пряма інтеграція або до постачальника — зворотна інтеграція, можебутитакожповнаінтеграція— ідопостачальника, ідоспоживача).

Вертикальна інтеграція має сенс тільки в тому випадку, якщо вона приводить до посилення конкурентної позиції підприємства за рахунок скороченнявитратабо посилення диференціації продукції основної діяльності.

Інтеграція «назад» (у напрямку до постачальників) дає істотні переваги, коли постачальники одержують значні прибутки та коли компоненти, сировина та матеріали, що поставляються, займають основну частину всієї собівартості кінцевого продукту підприємства. Дана інтеграція може також знизити залежність підприємства-виробника від постачальників найважливіших компонентів готової продукції або від підприємств, що надають певні послуги.

Інтеграція «уперед» (в напрямку до споживачів) у діяльність по розподілу товарів і проведення прямих продажів кінцевому користувачеві може дати зниження витрат і встановлення більш низьких цін для покупця за рахунок усунення дорогої традиційної мережі розподілу продукції.

Вертикальна інтеграція має і деякі істотні недоліки:

1)збільшує капіталовкладення в галузь, де працює підприємство, підвищуючи тим самим ризик, замість спрямування фінансових ресурсів в інші, більш дохідні галузі (вертикально інтегровані підприємства зацікавлені в захисті своїх інвестицій і прагнуть зберегти технології та виробничі потужності, навіть якщо вони старіють);

2)інтеграція «назад» обмежує підприємство відносно волі вибору постачальників — може виявитися, що одержувати сировину ззовні дешевше (або результати по обслуговуванню різноманітних запитів одержувачів можуть бути нижче);

3)вертикальна інтеграція приводить до проблем, пов’язаним з балансуванням потужностей на кожному етапі в ланцюжку цінностей (кри-

144 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

тичний обсяг виробництва у кожній ланці може не відповідати потребам пов’язаної з нею ланки);

4)вертикальна інтеграція вимагає різних навичок і ділових здатностей (виробництво, оптова та роздрібна торгівля — різні сфери бізнесу з різними ключовими факторами успіху, навіть якщо товари одні й ті жсамі);

5)вертикальна інтеграція з виробниками частин і компонентів виробів може скоротити виробничу гнучкість компанії, збільшити час, необхідний для розробки нових моделей і впровадження їх на ринок (постійне переналагодження та переоснащенняустаткуваннявимагають витраті часу).

Таким чином, у стратегії вертикальної інтеграції можуть бути як сильні, так і слабкі сторони. Напрямок та масштаб інтеграції залежить від можливості поліпшення стратегічної позиції підприємства в напрямку зниження витрат; від впливу на капітальні витрати, гнучкість і швидкість відповідної реакціїназовнішніпогрози; відздатностістворитиконкурентнуперевагу.

Стратегія диверсифікації діяльності підприємства полягає в урі-

зноманітненні бізнесу підприємства шляхом його виходу на нові сектори ринку і розширення діапазону його діяльності.

Великим ризиком для підприємства у випадку концентрації на єдиному виді діяльності є зосередження всіх його зусиль на одному напрямку. Якщо галузь перебуває в стадії спаду, темпи зростання та обсяги прибутку підтримувати на колишньому рівні стає всі складніше. Зміни в потребах споживачів, технологічні нововведення або поява нових товарів-субститутів можутьістотнопідірватипозиціїпідприємстваабопростознищитийого.

Зцієї причини багато вузькоспеціалізованих підприємств усе більше звертаютьсядодиверсифікації, колиїхнійбізнесзнаходитьсянапікурозвитку.

Диверсифікація переважно здійснюється за допомогою наступних

заходів:

• поглинанняабозлиттязпідприємством, якевжепрацюєуновійгалузі;

• створення власного нового підприємства «з нуля»;

• створення спільного підприємства.

Однією зперешкод, при входженнів новугалузь шляхом поглинання, є проблема пошуку існуючого підприємства, що займає сильні позиції, у співставленні з витратами на входження. Проте поглинання є найбільш прийнятним способом і маєпереваги ушвидкості проникненнянаринок.

Найбільшою перешкодою при входженні в нову галузь шляхом створення нового підприємства є вартість подолання вхідних бар’єрів і необхідність витрат часу для того, щоб зайняти сильні та прибуткові конкурентні позиції.

Створення спільних підприємств дає корисний ефект, якщо:

1)ризиковано або неекономічно вести бізнес поодинці;

2)об’єднання ресурсів декількох організацій створює структуру з більш значними конкурентними перевагами, необхідними для досяг-

нення успіху (кожен партнер вносить у спільну справу те, чого немає в інших партнерів);

3) спільне підприємство з іноземним партнером надає можливість перебороти імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси та культурні бар’єри.

Існує два основних види диверсифікації: 1)диверсифікація у споріднені галузі; 2)диверсифікація у неспоріднені галузі.

Причиною виникнення першого виду диверсифікації є стратегічна перспектива, що приводить до появи додаткових конкурентних переваг, використання яких в остаточному підсумку дає можливість збільшення прибутку. Сфери діяльності мають стратегічну перспективу, коли існує потенціал: 1) для реалізації економії на масштабах діяльності або зниження витрат, пов’язаних зі спільним використанням технологій, виробничих потужностей, збутової мережі або торговельної марки; 2) для передачі досвіду; 3) для додаткової диференціації.

Диверсифікація у неспоріднені галузі здійснюється в основному для одержання фінансових результатів. Переваги такої диверсифікації полягають у наступному:

1)розподіл ризиків спільної діяльності між підприємствами, що входять у різні галузі;

2)можливість швидкого одержання прибутку (якщо підприємство, що купується, має великий потенціал можливостей або потребує підтримки більш сильногопідприємства дляреалізації прибуткових проектів).

Відповідно до різновидів диверсифікації підприємств стратегія ди-

версифікації може бути непов’язаною, пов’язаною, комбінованою, суміжною, географічною.

Стратегія непов’язаної (конгломератної) диверсифікації. До неї вдаються при впровадженні виробництва нових видів продукції, що потребує освоєння нових технологій і ринків. Вона передбачає створення цінності завдяки ефективному внутрішньому розподілу капіталу, купівлі інших корпорацій або продажу власних бізнес-одиниць, реструктуризації їх активів. Підприємства, що функціонують на засадах непов’язаної диверсифікації, називають конгломератами — об’єднаннями технологічно не пов’язаних підприємств різної галузевої орієнтації, на основі автономії економічної діяльності і децентралізованого управління. Отже, сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.

Основна перевага стратегії непов’язаної диверсифікації полягає у зниженні ризику для конгломерату загалом, оскільки різні галузі можуть одночасно перебувати на різних фазах галузевих життєвих циклів, тому спади в одних компенсуватимуться піднесеннями в інших.