Материал: Дикань В.Л. Стратегічне управління

РОЗДІ Л 6

СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР

6.1. Сутність стратегії та стратегічного набору підприємства

Воснові концепції стратегічного управління підприємством лежить поняття «стратегія», яке ввійшло в число управлінських термінів у 50-і роки ХХ століття, коли проблема реакції на несподівані зміни в зовнішньому середовищі набула великого значення. У ті дні багато керівників, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На їхніх очах протягом напівстоліття промисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони задавалися питанням, навіщо вона стала потрібна і яка від неї користь підприємству.

Слово «стратегія» походить від грецького strategia (стратос — військо, аго — веду), тобто за походженням це військовий термін. Там він означає військове мистецтво, що вивчає закономірності та характер війни, теоретичні основи планування, підготовки і проведення крупних військових операцій іззаздалегідь сформульованими стратегічними завданнями.

Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах близьких до «воєнних дій», пов’язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, тобто, щоб вижити треба було боротися.

Внаш час стратегія займає центральне місце серед інструментів управління підприємством.

Щодо економічного змісту поняття «стратегія підприємства», то тут необхідно відокремити дві основних концепції — філософську та орга- нізаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися підприємство. З цієї точки зору стратегія це:

—позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;

—інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити май-

бутнє;

—процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

—відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства. У такому контексті вона тісно пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конку-

рентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Конкретне застосування стратегій у діяльності підприємств обумовили наявність різних підходів до визначення стратегії.

Запропоновані в навчальній літературі тлумачення стратегії як плану [10], набору правил [11], засобів [12], системи заходів [13], напрямку [14; 15; 16] характеризують стратегію з різних позицій і в комплексі відображають її сутність, яка розкривається при відповіді на наступні питання:

1.У якому фінансово-економічному стані і середовищі перебуває підприємство нині?

2.Який стан підприємства очікують у перспективі: бажаний чи реально можливий?

3.Які альтернативні напрямки розвитку підприємства можливі (з урахуванням його сильних і слабких сторін, загроз і можливостей середовища)?

4.Якими методами і засобами можна реалізувати обрану страте-

гію?

Відповіді на ці запитання розкривають основні завдання стратегії,

які полягають у наступному:

• визначення сфери діяльності і формуваннястратегічних установок;

• постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення;

• формулювання стратегії для досягнення обраних цілей і результа-

тів діяльності виробництва;

• реалізація стратегічного плану;

• оцінка результатів діяльності і зміна стратегічного плану. Урахування вищезазначеного дозволяє стверджувати, що стратегія

—це генеральна програма дій, спрямована на досягнення визначених орієнтирів діяльності підприємства на підставі оцінки його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.

Оскільки в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища важко детально спланувати програму дій з розвитку діяльності підприємства, то реальна стратегія буде формуватися з двох частин (рис. 6.1):

1)продуманих цілеспрямованих дій підприємства (запланована стратегія);

128В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

2)реакції на непередбачений розвиток подій і на конкуренцію, що підсилюється (адаптована стратегія).

Рис. 6.1. Реальна стратегія як об’єднання двох частин — запланованої та адаптованої

До особливостей стратегії підприємства, що відрізняє її від поточних (на даний момент) дій, відносяться наступні:

1)процес розробки та реалізації стратегії не завершується якоюнебудь негайною дією;

2)стратегія носить ймовірнісний, приблизний характер;

3)сильний вплив на реалізацію, стратегії має зворотній зв’язок;

4)на рівні стратегії найчастіше неможливо визначити абсолютний показник ефективності стратегічних рішень;

5)необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виводить підприємство на бажані події.

Таким чином, щоб забезпечити ефективну діяльність та конкурентоспроможність сучасне підприємство повинно мати добре обґрунтовану стратегію, а також повинно бути готовим адаптуватися до випадкових обставин, виникнення яких можливо в майбутньому.

При формуванні стратегії необхідно врахувати багатоплановий характер діяльності підприємств, так як складна внутрішня структура потребує розробки системи стратегій у вигляді «стратегічного набору».

Сучаснепідприємствоявляєсобоюсистемубізнесів, якаефективнопоєднує

усобідваосновнихелементи: підсистемувідособленихбізнесів(господарський портфель) іпідсистемузагрегованихвидівдіяльності, щоїхзабезпечує.

Конкретний бізнес у структурі підприємства повинен фінансуватися з свого доходу і, в основному, розвиватися за рахунок цього доходу. В стратегічному контексті такий окремий конкретний бізнес підприємства з позицій зовнішнього середовища трактується як стратегічна зона господарювання чи стратегічна галузь бізнесу підприємства, а з позицій підприємства — як стратегічний господарський центр чи стратегічний

господарський підрозділ (стратегічна одиниця бізнесу) для якого може бути налагоджений облік доходів, витрат та капіталовкладень і для якого може бути розроблена конкретна спеціалізована бізнес-стратегія.

Агрегований вид діяльності підприємства фінансується з її так званого централізованого бюджету, який формується за рахунок відрахувань від окремих бізнесів і запозичених коштів (кредитів тощо). За кожним окремим агрегованим видом діяльності з забезпечення також слід розробляти свою спеціалізовану стратегія.

Всі зазначені вище стратегії (окремих бізнесів і агрегованих видів забезпечуючої діяльності підприємства) є відносно відособленими, але органічними системними елементами загальної цілісної комплексної системи «стратегічного набору» підприємства, яку вони формують в усій своїй сукупності і яка називається «стратегія підприємства».

Таким чином, зважаючи на багатоплановий характер діяльності сучасного підприємства, його стратегія представляє собою певний перелік взаємопов’язаних стратегій, що являють «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Основними вимогами до стратегічного набору є:

•орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

•ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

•ієрархічний характер, оскільки можна відокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

•надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

•відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

•гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

•баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» діяльності підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина виникає внаслідок розриву між цілями та можливостями підприємства (рис. 6.2).

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Стратегічна прогалина ідентифікується через систему конкретних проблем, які відображають конкретний зміст невідповідності між метою і поточною ситуацією, поточним станом підприємства як об’єкта управління, труднощі та невирішені завдання, вузькі місця, які спостерігаються у його функціонуванні.

Проблеми можуть бути комплексні або специфічні, довгоабо короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом’якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми. Відтак, стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані.

Рішення (заходи) щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини зазвичай стосуються:

-впровадження у виробництво підприємством нових продуктів за умови збереження виробництва традиційних;

-заповнення нових ринків традиційними та новим продуктами підприємства;

-пошуку нових можливостей для зростання;