Мониторинг и изменение удовлетворенности персонала. Мониторинг и измерение удовлетворенности персонала осуществляется в рамках проблемно-ориентированного управления с целью выявления причин, побуждающих работников принимать решения об увольнении, приводящих к росту непроизводительных затрат и снижающих эффективность производственно-хозяйственной деятельности организации. Методами выявления неудовлетворенности персонала являются: анкетирование; методы непосредственного общения на РМ исполнителей; учет [15, с. 25].
Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.
3.2 Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров
Низкая зарплата, напряженные отношения в коллективе, отсутствие возможности карьерного роста, плохие условия труда - все эти причины нередко можно услышать из уст уволившегося персонала ОАО «Уралшина». «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли», распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Итак, почему же уходит персонал с ОАО «Уралшина» и как предотвратить подобные случаи?
Прежде всего, во внимание следует принимать факторы, которые отчасти способствуют уходу персонала. Во-первых, это возраст сотрудника. Как известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу - до 25 лет. Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники низшей квалификации чаще меняют свою работу, нежели представители профессий более высокой квалификации. Оно и понятно, на рынке труда профессии низшей квалификации представлены гораздо обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода персонала относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он живет от места работы, тем более велика вероятность его ухода. И, наконец, стоит учесть тот факт, что после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации.
Говоря о конкретных причинах ухода персонала, среди общей массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты, нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая структура работы организации с персоналом, нестабильность компании.
Что касается низкой заработной платы, здесь можно отметить тот факт, что сотрудники с низкой самооценкой могут смириться со скромной оплатой, однако сотрудники с достаточно высокой самооценкой могут быть этим недовольны, и их уход более вероятен.
Решение этой проблемы состоит в разработке системы премирования и поощрения для каждой должности.
Фактор напряженной атмосферы в коллективе также может стать решающим при принятии решения о смене места работы, особенно для людей, ориентированных на отношения. Решение этой проблемы является наиболее трудоемким и в каждом случае должно быть индивидуальным.
Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать «горизонтальную карьеру»: вводить разряды внутри должности, должность старшего по профессии и т.д.
Также существуют и другие проблемы, которые можно решить. Чтоб решить вопрос о плохих условиях труда можно сравнить условия труда ОАО «Уралшина» с условиями труда конкурентов или компаний. Кроме того, можно разработать меры по улучшению условий труда: создать более гибкий график работы или добавить некоторые удобства на рабочие места.
А для избегания проблемы недовольства деспотичным руководством нужно тщательно подбирать каждого руководителя, особенно руководителя среднего звена, оценивать его потенциалы и возможности. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
Возможно также, что сотрудники не ощущают необходимости своей работы в массе всего предприятия. Нужно сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы.
Но в любом случае, первым шагом преодоления проблемы является разговор. Работодателям ОАО «Уралшина» необходимо беседовать со своими подчиненными на предмет недовольства деятельностью организации. Только тогда процент текучести кадров уменьшится, и проблема ухода персонала решится сама собой.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть может быть: внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Передовые компании постоянно оценивают бизнес-процессы, оптимизируют бюджет, передают неключевые работы внешним провайдерам и вводят стандарты и процедуры, позволяющие контролировать расход средств. Но и этого бывает недостаточно. Поэтому многие организации внедряют систему оценки эффективности деятельности на базе ключевых показателей, в том числе и в области управления персоналом.
В некоторых компаниях текучесть кадров рассматривается как неизбежное зло; в них регулярно проводятся увольнения сотрудников, сокращения штата, уменьшение бюджета. Но разница между управляемой и незапланированной текучестью кадров как раз и заключается в том, что затраты на последнюю неоправданно высоки. Между тем, данного явления вполне можно избежать. Эксперты из Saratoga Institute полагают, что замена одного сотрудника среднего звена обходится в сумму, приблизительно равную двум его годовым окладам. В условиях отечественного бизнеса эта цифра составляет не менее чем 60% дохода за двенадцать месяцев. Если уменьшить уровень текучести кадров и тем самым сократить данную статью расходов, то сэкономленные деньги можно будет направить на программы удержания сотрудников. Подобная политика даже применительно к одной позиции позволит сохранить тысячи долларов. Эффективной стратегией в этом случае является сокращение текучести кадров и развитие программ удержания персонала. Но, до тех пор, пока бюджеты по управлению человеческими ресурсами будут формироваться по затратному принципу, топ-менеджеры не будут заинтересованы в разработке такой стратегии. Принципиально важно внедрение системы показателей (включающих, в том числе и текучесть кадров), которые регулярно отслеживаются, анализируются и предоставляются членам руководящей команды для принятия грамотных решений. Простой отчет по данной проблеме необходимо составлять каждую неделю, а аналитический - ежемесячно. Процесс мониторинга должен поддерживаться как службой персонала, так и линейными менеджерами.
Основные рекомендации по уменьшению текучести кадров на предприятиях:
- В организации необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.
- Для дальнейшего прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.
- Возможно сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также предложить сотрудникам пройти тренинг, направленный на повышение профессиональных навыков.
По результатам проведенного в ОАО «Уралшина» последовательного анализа факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой, можно сделать следующие обобщающие выводы:
- Моделировать работу в ОАО «Уралшина» необходимо так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников.
-Улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.
- Для устранения проблемы отсутствия перспектив карьерного роста и монотонности выполняемых операций, сотрудникам целесообразно предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы.
- Для устранения причин увольнения, связанных с системой оплаты труда, необходимо правильно и своевременно информировать сотрудников о системе оплаты труда. Сотрудники должны знать, за что они получают зарплату.
- Необходимо усовершенствовать систему обмена информацией между работниками с помощью интернета. Эта система позволяет сократить к минимуму поездки в офис, а, следовательно, снижает расходы на бензин и уменьшает поток бумажной документации. Формирование заказов также может проходить с помощью электронной переписки с клиентами, что уменьшит расходы на мобильную связь. Для поощрения сотрудников пользующихся новыми информационными системами, оплачивать этим сотрудникам доступ в Интернет и выплачивать им премию за экономию и результативность работы.
- Определение конфликтов на стадии зарождения путем проведения соответствующего исследования, опроса сотрудников, позволит выработать ряд мер по предупреждению конфликтов в организации.
- Количество увольнений по семейным обстоятельствам можно сократить, определяя с помощью собеседований с сотрудниками причины возможных увольнений и предоставление им возможности системы гибкого рабочего времени.
- Уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы сотрудников.
- Для устранения неуверенности в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег.
- Развивать институт «наставничества», мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных.
Предлагаемые действия позволяет уменьшить уровень текучести кадров и своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и снижению текучести кадров в организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина П. - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 398с.
2. Комаров Е.И. Жданкин Н.А. Истинные причины увольнения персонала. // Управление персоналом. -2006. - № 23. - С. 65 - 69.
3. Ильин Е.П. Практический менеджмент - СПб.: Питер, 2002. - 514с.
4. Блинов А.А. Снижение текучести кадров // Маркетинг. - 2007. - № 1. - С. 88-101.
5. Комарова Н. Н. Текучесть кадров и повышение эффективности работы. // Человек и труд. - 2007. - № 10. - С. 15-18.
6. Кузнецова М.И. Управление персоналом. - Спб.: Фирма, 2005. - 301с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2003. - 296 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новг.: Дело, 2003. - 720 с.
9. Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». - 2007. - №5 - С. 48-55.
10. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005. - 298с.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2006. - 312 с.
12. Холодков А.В. Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров // Управление персоналом. - № 12. - 2008. - С. 12-13.
13. Кусакин В. Текучесть кадров// Управление персоналом. - 2008 - № 11. - С. 13-15
14. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. - № 9. - 2008. - С. 15.
15. Сардарян А. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? // Управление персоналом. - 2008. - № 8. - С. 25-26.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Программа социологического исследования
Проблемы исследования. Высокая текучесть кадров ослабляет предприятие, а наем нового персонала и его обучение стоят дорого [116]. Для устранения этих трудностей предприятия принимают различные меры для того, чтобы их работники сохраняли им «пожизненную» верность. Уход работника по собственному желанию на крупных предприятиях не рассматривается как предательство, однако руководство стремится сокращать количество увольнений, поскольку высокая текучесть кадров - показатель неблагополучия в организации. Общепризнано, что чаще увольняются молодые люди (25-35 лет). На многих крупных предприятиях созданы специальные подразделения для работы с молодыми кадрами и предупреждения текучести кадров среди молодежи.