У 58% уволившихся нет уверенности в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег.
23% уволившихся недополучали нужную практическую информацию от своего руководителя, т.к. руководитель не сопровождал их к клиентам. Необходимо развивать институт наставничества, мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.
Авторы исследования расценивают текучесть кадров как своего рода «организационную чуму» большинства компаний последних лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании на рынке.
2.2 Результаты опроса работников ОАО «Уралшина»
Исследование проводилось на заводе грузовых шин, в цехах вулканизации и сборки грузовых автопокрышек. В анкетировании приняли участие 50 человек, из них 35 человек - сборщики автопокрышек и 15 человек - вулканизаторщики автопокрышек.
Среди респодентов отмечается средне специальный уровень образования (78%), высшее образование имеют - 6%, незаконченное высшее - 15%, среднее полное образование - 1%. Уровень образования говорит, о профессиональной подготовленности кадров данных цехов.
Среди опрошенных много одиноких, разведенных людей - 80%, 20% работников состоят в законном браке.
При ответе на вопрос: «Укажите количество предприятий, на которых Вы работали (включая данное предприятие)» респонденты не отличались стабильностью: более 5 предприятий - 68%, от 4-5 - 20%; и лишь 12% не меняли место работы. Из этого вопроса вытекали ответы и на следующий вопрос о смене работы по собственному желанию. По собственному желанию респонденты поменяли: 1-3 работы - 40%, 4-5 работ - 40 %, более 5 работ - 20%.
Респонденты устраивались на предприятие в основном по индивидуальному найму - 75%, по организованному набору -15%, по направлению бюро по трудоустройству - 8%, по направлению после учебы - 2%.
Общий стаж работы опрашиваемых больше 11 лет - 80%, от 1-5 лет -8%, и остальные работники (12%) имеют стаж от 6-10 лет.
На вопрос: «Укажите причины ухода с прежнего места работы», ответы можно проследить по рисунку 2
Большую часть причин увольнения составляет неудовлетворенность размером заработной платой (36%), физически тяжелая работа (25%), и грязная работа (12,3%).
Источник получения информации об имеющихся вакансиях на предприятии родственники, друзья, знакомые - 95%, из газет - 5%.
Рисунок 2 - Причины ухода с прежней работы
текучесть персонал
Работа в указанных цехах в основном ручная (75%) и ручная при механизмах (25%), это связано со спецификой производства. В связи с этим и условия труда тяжелые и особо тяжелые 34%; вредные и особо вредные 15%; горячие и особо горячие - 51 %. Весь персонал указанных цехов имеет трехсменный график работы по четыре дня.
На вопрос о привлекательности своих профессий практически все затруднились ответить (85%), 12% устраивает заработная плата, 3% - предстоящие льготы.
Перевод на другое предприятие планируют 49% работников, 50% респодентов все устаивает на данном предприятии, и 1% респодентов ничего не планирует.
На вопрос «Укажите основные причины перевода или ухода с данного предприятия» большинство респодентов отметили тяжелую физическую работу - 45%, небольшую заработную плату - 30%, отсутствие профессионального роста - 15%, вредные условия труда - 10%.
Таким образом, анкетирование показало, что основной процент работников работает в горячих и вредных условиях труда, имеют невысокую заработную плату (по меркам респодентов), преобладает ручной труд с элементами механизации. Все эти показатели указывают на то, что персонал в этих цехах постоянно меняется и предприятие не имеет постоянных кадров, отсюда вывод - что предприятие имеет высокий уровень текучести кадров.
ГЛАВА 3. ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Методы, способствующие сокращению текучести кадров
Сокращение текучести кадров входит в состав задач и функций службы управления персоналом и в настоящее время осуществляется постепенно при выполнении процесса управления человеческими ресурсами в рамках улучшения системы менеджмента качества по всем направлениям деятельности.
Вместе с тем существуют предприятия, где текучесть кадров является задачей, подлежащей неотложному решению, так как она оказывает существенное влияние на показатели производственно-хозяйственной деятельности за счет роста затрат на восстановление потребности в трудовых ресурсах и устранения недостатков в продукции/услугах, обусловленных все той же текучестью.
Подобные ситуации наблюдаются чаще всего на развивающихся предприятиях, например, в сфере услуг и торговле. Здесь текучесть кадров бывает сопоставима с численным составом персонала по штатному расписанию, а затраты на рабочую силу могут достигать 50% всех производственных затрат.
Для решения задачи сокращения текучести кадров в таких условиях в своей практике необходимо перейти к управленческому консалтингу и ведем консультации с позиции проблемно-ориентированного подхода, изложенного ниже.
Текучесть кадров, по существу, является интегральным показателем совершенства организационно-технического обеспечения производственной системы организации и ее корпоративной культуры. Поэтому текучесть кадров рассматривается в аспекте определяющих ее факторов неудовлетворенности персонала в соответствии с положениями теории управления персоналом, такими как: в начале трудовой деятельности на данном предприятии люди стремятся работать хорошо и не боятся ответственности - абсентизм (уклонение от выполнения обязанностей) и текучесть кадров возникают вследствие неудовлетворенности персонала условиями выполняемых работ [3, с. 123].
При высокой текучести вновь принятый персонал согласно первому положению уже мотивирован (мотивация - ответственность и желание делать работу хорошо), поэтому вопросы мотивации в дальнейшем исключаются.
Тогда факторами, влияющими на неудовлетворенность персонала согласно второму положению, являются:
1) собственная неспособность выполнить порученную работу
2) недостаточная технологическая оснащенность и обслуживаемость рабочих мест
3) необходимость выполнять работу в нерегулируемых условиях
4) несовпадение условий выполнения работ условиям контракта
5) несправедливость распределения дополнительного вознаграждения за труд [4, с. 88].
Перечисленные факторы приняты как ключевые. Однако, при необходимости, они могут быть дополнены факторами производственных или личностных отношений, таких как стиль руководства, работа в команде и т.п.
Постановка проблем текучести кадров включает: однозначную формулировку каждой проблемы; выбор методов и средств решения этих проблем. В соответствии со смысловым содержанием факторов неудовлетворенности персонала формулируются следующие ключевые проблемы, подлежащие решению в рамках поставленной задачи сокращения текучести кадров: проблема компетентности; проблема технических ресурсов; проблема ответственности руководства; проблема ожиданий; проблема вознаграждения.
Проблемы текучести кадров сопутствуют процессам производства продукции (предоставления услуг) и могут возникать как при осуществлении, так и при управлении этими процессами. Для каждой проблемы производится выбор методов и средств обеспечения, необходимых для ее решения, основанием для которого являются:
- при осуществлении процессов производства продукции (предоставления услуг) - проблемно-ориентированные требования к состоянию трудовой среды, установленные внутренней или внешней нормативной документацией;
- при управлении - соблюдением выполнения этих требований на рабочих местах.
Действия по решению проблем текучести кадров выполняется с целью достижения и поддержания в запланированных значениях коэффициента текучести кадров на базе выбранных методов и средств.
В таблице 1 приведен пример последовательного использования выбранных методов и средств при решении проблемы компетентности на одном из предприятий. Ключевой фактор - собственная неспособность выполнить данную работу. Проблема - компетентность.
Остальные проблемы решаются аналогично. Методы в основном те же, но проблемно-ориентированные средства отличаются. Так для проблемы технологических ресурсов средством решения проблемы может стать паспорт на рабочее место. Для проблемы ответственности руководства - матрица полномочий и ответственности т.п. Что же касается выбора других средств поддержки действий и решений, то в каждом конкретном случае их выбор определяется уровнем достигнутого совершенства производственных систем и систем менеджмента [5, с. 15].
Таблица 1 - Последовательность выбранных методов
|
Методы |
Средства |
|||||
|
диагностики состояния проблемы |
диагностики некомпетентности персонала |
решения проблемы |
информационной поддержки |
|||
|
выполнения действий |
подготовки альтернатив решения |
принятия решений |
||||
|
Анализ соответствия фактической компетентности персонала квалификационным требованиям должности / профессии по видам работ Мониторинг и измерение потерь от непредвиденных увольнений персонала из-за своей неспособности выполнить работу |
Причинный анализ некомпетентности персонала (отсутствие знаний, опыта, навыков) по несоответствиям, допущенным в продукции/услугах Мониторинг и измерение потерь от некомпетентных действий персонала |
Квалификационная структура Карта квалификационных требований Систематизированная статистика потерь от действий и непредвиденных увольнений по причине некомпетентности |
Организационная структура Бизнес-план Штатное расписание Квалификационные справочники Опросные листы Анкеты |
Квалификационный разрыв Динамика изменения коэффициента текучести Динамика изменения затрат на восполнение численности Динамика затрат на устранение недостатков из-за некомпетентных действий |
Ведомость фактической потребности в компетентном персонале по номенклатуре должности / профессии по видам работ Таблица «затраты - выгода» - результаты расчета экономического эффекта от инвестиции в набор, обучение, ротацию, переподготовку кадров |
Управляющие решения о приоритетности вложений финансовых ресурсов в действия по решению проблем принимается высшим руководством.
Рисунок 3 - График изменение текучести кадров в зависимости от значения коэффициента текучести
Дополнительно информационной поддержкой может служить приведенный на рисунке график характера изменения затрат в зависимости от значения коэффициента текучести стандартным путем, в рамках действия СМК (красная кривая) и путем проблемно-ориентированным (синяя кривая). Как видно из графика на пересечении кривых есть точка равноубыточности (точка А). До нее целесообразно сокращать текучесть в рамках СМК. После нее - в рамках изложенного подхода. Базой для построения кривых служит накопленная статистика общих затрат, понесенных организацией вследствие текучести кадров, предоставленная бухгалтерией и соотнесенная по времени со значениями коэффициента текучести по данным службы управления персоналом (отдела кадров). Обе кривые могут быть аппроксимированы подходящими функциями [5, с. 16].
Есть еще одно приложение приведенного графика. Для развивающихся предприятий с матричной или дивизионной структурой управления характер кривых на вновь вводимых производственных объектах (инвестиционных проектах) сохраняется. Поэтому особенно там, где еще нет действующей СМК и/или отсутствует накопленная статистика убытков от текучести кадров, объем единовременных вложений в их снижение может быть определен по фактическому значению коэффициента текучести, установленному по данному объекту/проекту. Этот объем ориентировочно равен значению ординаты точки В синей кривой, умноженной на отношение общих производственных затрат базового (по имеющемуся графику) и вновь вводимого объектов/проектов.
При реализации такого подхода выгода будет двоякая. Так при сокращении текучести кадров одновременно будут системно решаться другие задачи организационно-технического менеджмента, поскольку текучесть кадров является не только показателем результативности процесса управления персоналом, но и интегральным показателем совершенства организационно-технического обеспечения производственной системы и системы менеджмента предприятия.
Целью решения проблемы компетентности является снижение коэффициента текучести за счет обеспечения рабочих мест (РМ) персоналом, квалификация, знания, опыт и навыки которого отвечают профилю выполнения работ. Методами, применяемыми при решении проблемы компетентности, являются: опрос, интервью, собеседование, анкетирование (при необходимости); анализ соответствия оснащенности рабочих мест (РМ) компетентным персоналом; учет затрат на устранение недостатков, допущенных в предоставленных услугах, обусловленных нарушением требований НД к состоянию оснащенности РМ компетентным персоналом; статистика затрат на устранение недостатков в предоставленных услугах, допущенных некомпетентным и/или неудовлетворенным работой персоналом; учет затрат на устранение недостатков, допущенных в предоставленных услугах, обусловленных использованием на РМ некомпетентного персонала.