На 5 этапе необходимо провести определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом[1, с. 48]. Таким образом, текучесть кадров - одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства.
1.2 Текучесть кадров и пути управления ею
Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, неоправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы) [2, с. 65].
Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные мероприятия: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания). Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием. Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Сведения об уволившихся заносят обычно в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация, профессия, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения.
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях: для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев); для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки [2, с. 68].
В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров. При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы. Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности людей жильем [1, с. 96].
Таким образом, мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Исследование причин текучести кадров на примере ООО «Инструментальные инновации»
Как показывают опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится, сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
По результатам исследования проведенного Центром экономических и финансовых исследований и разработок, получены статистические данные, которые показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой для 71,9% средних и крупных компаний г. Екатеринбурга и Свердловской области. При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести с применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты специалистам или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.
По результатам исследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий текучести кадров в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом текучести кадров возросло ощущение общей нестабильности компании. 19,9% респондентов (среди них - 11,2% - руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения и/или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая текучесть кадров не имеет отрицательных последствий для организации.
В 2014 году было проведено исследование в ходе которого были опрошены сотрудники, уволенные из ООО «Инструментальные инновации» за предыдущий год. ООО «Инструментальные инновации» - мировой лидер в поставках комплектующих, расходных материалов и инструмента профессионального уровня для монтажа, технического обслуживания и ремонта. Данные, полученные после обработки результатов исследования позволяют сделать следующие выводы.
Резкий рост увольнений в начале года вызван стремлением сотрудников, которых не устраивает работа, начать новый год на новом месте работы. Максимальное количество увольнений в мае вызвано началом лета и желанием персонала отдохнуть в летний период до начала поиска новой работы.
Результаты эксклюзивного опроса показали, что истинные причины ухода с работы совсем не похожи на представления кадровиков. Согласно опросу уволившихся сотрудников и работников отдела кадров, проведенному агентством TalentDrain, в 79% организаций нет отдельного и определенного бюджета для сохранения кадров и только 56% компаний собирают информацию о причинах ухода сотрудников.
Большинство организаций (82%) собирают данные об увольнении сотрудников путем заполнения соответствующих форм, но тех, кто в дальнейшем использует эту информацию, внедряя проекты по сохранению штата, всего 37%.
Только 4% собирают анонимную информацию об увольнениях персонала. При этом большая часть информации, которую организации получают от увольняющихся сотрудников, искажена, поскольку сотрудники не хотят быть услышанными своими непосредственными начальниками. Существует огромная разница между ответами о причинах ухода, полученными в беседе, и анонимным опросом. Сотрудники отдела кадров больше полагаются на слухи и мнения, а не на систематический анализ соответствующих данных. В отделах персонала отчеты о причинах увольнений используют больше для «галочки», а не как стратегическую возможность выяснить основные способы удержания персонала в своих организациях.
Что является основной причиной увольнений? Что должны знать кадровики?
Командное сотрудничество - вот главный камень преткновения. Только 4% респондентов среди сотрудников отдела кадров осознают, что отсутствие командной работы является основной причиной текучести кадров. Среди увольняющихся эта цифра достигает почти 20%.
Часто цитируемое изречение, что «люди уходят от начальников», не настолько верно, как можно подумать. Лишь 13% увольняющихся называют эту причину основной, а кадровики считают эту проблему одной из главных. Наконец, почти две трети опрошенных кадровиков полагают, что сотрудники уходят из-за отсутствия продвижения по службе, но только треть уволившихся согласна с этой точкой зрения.
Необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.
Для прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.
Возможно, сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также предложить сотрудникам пройти тренинг направленный на повышение профессиональных навыков. Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения с учетом ожиданий и потребностей сотрудника.
Почти половина уволившихся сотрудников (46%) уволилось, не доработав года. Это свидетельствует о недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации.
Вводная подготовка преследует несколько целей и все они связаны с тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.
Во-первых, вводный курс помогает новичкам эмоционально освоиться на новом рабочем месте, дает им возможность понять, где что находится, к кому обращаться с вопросами, и осознать свою роль в организации.
Во-вторых, такой курс знакомит новых сотрудников с организацией, ее целями и основными вопросами, которыми она занимается. Вводный курс - это удобный случай сообщить о правилах безопасности и охраны здоровья, процедуре эвакуации при пожаре, политике организации по разным вопросам, например ведению личных разговоров по телефону.
В-третьих, при вводной подготовке новые сотрудники могут получить информацию о культуре организации, о том, чего организация ожидает от них и на что могут рассчитывать они. Таким образом, это важный этап в достижении психологического контакта, на котором у работников складывается представление о том, что надо делать, чтобы повысить свои шансы на успех. Со всем этим новички, так или иначе, познакомятся в первые месяцы работы, но вводный курс позволяет сделать это быстрее и снижает вероятность их скорого ухода из организации.
Для 34% уволившихся характерно не желание работать в организации из-за отсутствия перспектив карьерного роста или из-за монотонности выполняемых операций. Сотрудникам целесообразно будет предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы.
До 23% уволившихся неправильно были информированы о содержании и порядке работы. Следовательно, необходимо уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы.