В зонах 3 и 4 протекает процесс формирования мотивационного ядра персонала организации. Идет поиск, происходит встреча, задействование адекватных стимулов и мотивов.
Зона 5 - внутренняя среда организации, которая непосредственно воздействует на стимулы и мотивы, а через них - на процессы стимулирования и мотивации. Зона 6 - внешняя среда организации, воздействующая на эти же процессы через внутреннюю среду[12, с. 61-65].
Как показано на рисунке 4, далеко не всем стимулам и мотивам суждено участвовать в процессах стимулирования и мотивации в конкретных условиях и в конкретный период деятельности организации.
Сформированное мотивационное ядро персонала организации обеспечивает повышение активности персонала и ее сохранение посредством организационного поведения персонала, ориентированного на использование им благоприятных условий организации в качестве безопасной и защищающей его внешней среды.
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
2) Управление по целям. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов.
4) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия)[17, с. 82].
1.2 Система мотивации персонала и ее элементы
Основная цель эффективной системы мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Система мотивации должна быть ориентирована не только на «включение» определенных мотивов сотрудников при выполнении труда, но и на выявление и повышение удовлетворенности группы работников, которые являются высокопрофессиональным ядром предприятия.
Эффективная система мотивации должна включать следующие элементы:
- установление актуальных целей, которые понятны и могут быть приняты сотрудниками;
- создание благоприятных условий для достижения целей;
- использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного поведения и поощрение отличного исполнения;
- обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений;
- справедливое распределение вознаграждений.
Основные принципы создания эффективной системы мотивации - ее простота и понятность, как для персонала, так и для руководства. Существуют следующие наиболее важные условия создания эффективной системы мотивации: нужно помнить о целях, которые мы стремимся достичь благодаря новой системе мотивации; необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы; важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников [5].
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.
1) Правовая среда: учитывать существующее трудовое и другие законодательства.
2) Экономическая среда: учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
3) Социальная среда: учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
4) Политическая ситуация: учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.).
5) Факторы технологического развития отрасли:
- Социо-культурные факторы: культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
- Экологические факторы: экологическая ситуация, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:
1) Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство.
2) Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину[47].
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности.
3) Профессионально-функциональные нормы. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы.
4) Позиционные нормы. Наличие в компании высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.
5) Правила межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений это:
а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии [39].
Система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на денежных стимулах и не включает немонетарную составляющую. Повышение вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Более того, завышенная зарплата начинает оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинают держаться за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу [34].
Денежная мотивация, в какой бы форме она ни преподносилась, должна находиться в прямой зависимости от результатов труда, от того, насколько эффективно трудится работник или бизнес-подразделение. Первое время сотрудник «отрабатывает» деньги, после чего психологически готов к новым повышениям, и если рост вознаграждения входит в привычку и не связан с КПД работника, это уже перестает стимулировать [33].
Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание. В этой связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих методов немонетарной мотивации проявление интереса к личности сотрудника (будь то рядовой труженик или топ) и признание его профессиональных успехов. Этот инструмент включает в себя целый комплекс мер - от устной благодарности до публичного поощрения и вручения ценного подарка с нанесением поощрительного текста и имени работника.
1.3 Анализ создания систем стимулирования и мотивации труда персонала на современных российских предприятиях
Одной из основных проблем современной кадровой работы любого предприятия является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности. Именно понимание основных принципов побуждения персонала к деятельности для достижения целей организации дает руководителю мощный инструмент управления предприятием.
Для создания такой эффективной системы стимулирования труда работников организации необходимо, прежде всего, определить ее главные цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать [44].
Главная цель построения, формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда работников - обеспечение достижения целей организации с помощью привлечения и сохранения высококвалифицированного персонала и посредством эффективной мотивации, которая формируется на основе системного стимулирования. Это означает, что вознаграждение людей должно соответствовать их ценности для предприятия, которая может быть измерена непосредственно личным трудовым вкладом в конечные финансовые результаты организации. Это также означает признание того, что работники имеют свои собственные потребности и цели, и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать по социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации [21].
Сущность понятия стимулирования заключается в том, что любые действия работника должны иметь для него либо положительные, либо отрицательные либо нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную ему работу. Основными видами стимулирования труда являются:
- материальная денежная;
- материальная неденежная;
- нематериальная.
Под материальным денежным видом понимают собственно сам размер заработной платы, переменную ее часть - премии, доплаты, надбавки и прочие выплаты.
Материальный неденежный вид - вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (то есть различные путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и т. д.).
Нематериальное же стимулирование труда - вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график).
В управленческом смысле такие моральные стимулы выполняют роль сигналов со стороны персонала о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам деятельности предприятия. Применение данного вида стимулирования предусматривает создание благоприятной атмосферы и положительного морально-психологического климата.
Но, тем не менее, большинство руководителей российских компаний считают, что материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий.
В последние годы в крупных российских компаниях наблюдается тенденция перехода от повременной системы оплаты труда к гибкой бестарифной системе. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника (в зависимости от выполняемой им работы). На таких предприятиях работники получают фиксированное вознаграждение за квалификацию, а не за часы, проведенные на рабочем месте[20].
Недовольство работников заключается не столько из-за размера заработной платы, сколько ее несправедливостью, отсутствием связи между результатом труда и его вознаграждением, «хаосом» в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Следствием такой нерациональной мотивации и стимулирования труда персонала становится текучесть кадров, нестабильность трудовых коллективов, потери компаний на обучение постоянно обновляющихся кадров.
Исходя из вышеизложенного, выделим основные проблемы, касающиеся непосредственно материального стимулирования труда на российских предприятиях:
- повременная (тарифно-окладная) и сдельная системы оплаты не отвечают современным рыночным условиям;
- направленность системы стимулирования часто не соответствует тактике и стратегии управления предприятием,
- стимулирующие выплаты не соответствуют личным трудовым вкладам и не увязаны с индивидуальными и коллективными результатами;
- рост заработной платы относительно роста производительности труда должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования;