Материал: Анализ и диагностика сбытовой деятельности предприятия

Основой управления сбытовой деятельностью предприятия является умение анализировать и управлять дебиторской задолженностью и запасами. Если в промышленной организации основной задачей управления является управление затратами, поиск наиболее эффективных методик калькулирования себестоимости выпускаемой продукции,

В организациях торговли основой управления является умение анализировать и управлять издержками обращения, а также большое внимание должно уделяться анализу дебиторской задолженности и управлению запасами фирмы.

Исходя из этого, можно выделить основные направления управленческого анализа в сбытовой деятельности организации:

планирование цикла закупок, что означает управление товарно-материальными запасами;

управление продажами, которое включает маркетинговый анализ и управление дебиторской задолженностью;

планирование и контроль издержек обращения.

Управление товарно-материальными запасами. Управление запасами - очень важное, и очень сложное дело.

Уровень запасов зависит от объема продаж, причем запасы необходимо приобретать до продажи, поэтому возникает необходимость прогнозирования закупок в соответствии с прогнозом продаж. При этом надо учитывать, что недостаток запасов может привести к потере сбыта и, следовательно, доходов, а излишние запасы требуют повышенных издержек, поэтому прибыль уменьшается.

Для обеспечения управления запасами необходимо решить следующие вопросы:

выяснить количество товара определенного наименования, которое необходимо хранить на складе сбытовой организации;

определить, сколько товара должно быть завезено (заказано) в определенный момент;

определить момент пополнения запасов на складе.

Управление продажами. Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж как в торговых организациях, так и на промышленных предприятиях. Первичность данного бюджета связана с тем, что продажи - наиболее трудно управляемый объект хозяйственной деятельности любой организации. Он ограничен внешними лимитирующими факторами, важнейшими из которых являются: рынки сбыта, их емкость, спрос на различные виды товаров, конкурентоспособность товаров, доступность необходимых ресурсов как материальных, так и трудовых (наличие персонала требуемой квалификации) и т.д. Поэтому процесс управления продажами включает маркетинговый анализ (особенно для торговых организаций), который предполагает:

анализ платежеспособного спроса на различные виды товаров (его эластичность);

анализ рынков сбыта товаров;

анализ конкурентоспособности товаров.

Управление дебиторской задолженностью. Любая организация оптовой торговли при продажах не может избежать такой статьи актива, как дебиторская задолженность. Предприятия розничной торговли для привлечения клиентов также используют кредитование покупателей. Предприятия торговли как оптовые, так и розничные, обязательно имеют дебиторскую задолженность.

Общая сумма дебиторской задолженности определяется:

объемом продаж в кредит;

средним временем между продажами и поступлением платежей.

Следовательно, любые изменения этих факторов влекут за собой изменение величины дебиторской задолженности.

Организация управленческого учета и анализа - внутреннее дело организации. Администрация самостоятельно определяет, каким образом классифицировать издержки, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязывать с центрами ответственности

Современную организационную структуру торговых подразделений можно рассматривать как совокупность центров ответственности.

Центр ответственности - любое подразделение организации, менеджер которого несет ответственность за деятельность вверенного ему участка.

Различают следующие центры ответственности в сбытовой организации (табл.1.3.1)

Таблица 1.3.1

Характеристика центров ответственности

Вне зависимости от существующих центров ответственности торговая организация может иметь различные варианты подотчетных подразделений, отчитывающихся перед руководством на основе разных принципов.

Основными вариантами формирования таких подотчетных структур являются географический, организационный (функциональный) и продуктовый сегменты.

Основная цель анализа деятельности торговых подразделений - поиск резервов повышения эффективности сбытовой деятельности.

В общем виде методику анализа сбытовой деятельности можно представить следующим образом (рис.1.3.1):

. Оценка качества и достоверности исходной информации;

. Анализ розничного товарооборота:

.1 Анализ выполнения плана и динамики розничного товарооборота по составу, видам, группам; анализ сезонности; анализ ритмичности продаж; факторный анализ;

.2. Анализ товарных ресурсов (в том числе запасов товаров):

а) анализ поступления товаров; анализ выполнения договоров по поставке; анализ частоты завоза;

б) анализ состояния товарных запасов;

в) анализ эффективности товарных запасов и товарооборачиваемости;

г) оперативный и сравнительный анализ товарных запасов;

.3.Анализ обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов:

а) анализ движения рабочей силы, ее состава и структуры (в том числе доля торгово-оперативных работников);

б) взаимосвязь товарооборота, численности и состава работников: факторный анализ товарооборота на одного работника;

в) анализ эффективности и качества труда;

г) анализ фонда оплаты труда;

.4. Анализ состояния и развития и использования материально-технической базы (в том числе торговых площадей);

.5.Анализ качества торгового обслуживания покупателей;

. Анализ оптового товарооборота сбытовой организации:

.1. Анализ выполнения плана и динамки оптового товарооборота;

.2. Анализ состава и структуры оптового товарооборота;

.3. Факторный анализ оптового товарооборота;

. Анализ расчетных отношений подразделения сбыта:

.1. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности;

.2. Анализ ускорения расчетов и повышения их эффективности;

. Анализ издержек обращения в торговле:

.1. Анализ издержек обращения по общему объему и по статьям;

.2. Факторный анализ выполнения плана и динамики издержек обращения;

.3. Анализ отдельных статей издержек обращения в торговле;

.4. Сравнительный анализ издержек обращения в торговле;

.5. Оперативный анализ издержек обращения торгового предприятия;

. Анализ финансовых результатов деятельности торговых организаций:

.1. Анализ валового дохода (в том числе факторный);

.2. Анализ прибыли и рентабельности торгового предприятия;

.3. Сравнительный анализ финансовых результатов в торговле;

. Анализ финансового состояния торгового предприятия;

. Обобщение результатов анализа и разработка комплекса мероприятий по их освоению.

Торгово-экономический анализ включает дифференцированный анализ: по торговым точкам, по отделам крупного магазина, по товарным группам и отдельным видам товаров; по кварталам и месяцам, а также по дням недели, сменам. Помимо этого изучаются закономерности и тенденции процесса купли-продажи товаров, прогнозируются показатели деятельности торговых подразделений и т.д.

Рисунок 1.3.1 Схема анализа сбытовой деятельности

1.3 Вывод

Не существует единой организационно-методологической модели управленческого анализа, поскольку многообразие организационно-правовых форм организаций, их техническое и технологическое оснащение, компетентность руководства и его потребности в управленческой информации обуславливают разнообразие применяемых форм управленческого учета и анализа.

Глава 2. Анализ сбытовой деятельности предприятия ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»

.1 Характеристика предприятия ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»

Компания ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара», основанная в 1991 году, занимает одно из ведущих мест среди крупных дистрибьюторов бытовой химии в России.

ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» работает профессионально уже более 20 лет. Профиль компании - оптовая торговля товарами бытовой химии, косметики, парфюмерии ведущих мировых производителей.

У компании есть миссия, которой она придерживается долгие годы. А именно, компания ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» стремится быть комплексным дистрибьютором - лидером в области оптовой торговли товарами бытовой химии и косметики, используя в своей деятельности современные методы, ресурсы и системы в сочетании с персональной ответственностью каждого сотрудника за качество выполненной работы и обязательным учетом индивидуальных нужд и потребностей партнеров и клиентов.

Цели компании заключается в том, чтобы предоставлять товары бытовой химии, парфюмерии и косметики и оказывать услуги высокого качества, наиболее полно удовлетворяющие запросам потребителей. Создать эффективную систему продвижения качественного продукта до конечного потребителя в кратчайшие сроки, с учетом интересов клиентов.

Ключевые задачи компании Магнат

. Социальные задачи

.1. Создать и применять эффективную систему мотивации сотрудников Компании, способствующую их индивидуальной самореализации и качественному исполнению ими своих должностных обязанностей.

.2. Создать и применять эффективную систему личностного и профессионального роста и развития сотрудников Компании, и условия для её успешного функционирования.

.3. Создать и поддерживать необходимые и достаточные условия труда для эффективного выполнения должностных обязанностей.

.4. Создать и поддерживать эффективную команду единомышленников и профессионалов.

. Бизнес задачи

.1. Обеспечить выполнение высококачественного сервиса для клиентов, партнеров по бизнесу Компании и потребителей товаров и услуг Компании в любой момент времени.

.2. Обеспечить долгосрочные перспективы бизнеса Компании.

.3. Обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества Компании.

. Финансовые задачи

.1. Обеспечить максимальную прибыль Компании на вложенный капитал.

.2. Обеспечить устойчивость и ликвидность бизнеса Компании, путём повышения капитализации Компании.

.3. Обеспечить конкурентоспособную рентабельность бизнеса Компании, путём оптимизации издержек относительно объёма продаж, стоимости предоставляемых услуг.

. Технологические задачи

.1. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые технологии менеджмента бизнеса и управления организацией.

.2. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые и оптимальные технологии дистрибуции.

.3. Стать лучшим и № 1 партнером для своих поставщиков, и лучшим и № 1 поставщиком для своих клиентов.

.4. Постоянно стимулировать выбор потребителей в пользу дистрибутируемых нами торговых марок в местах конечных продаж.

.5. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые технологии менеджмента логистическими процессами и управления логистической цепью.

.6. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые информационные технологии.

.7. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые технологии финансового менеджмента.

.8. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые технологии управления человеческими ресурсами и прогрессивные методы работы с персоналом.

.9. Проводить анализ и прогнозировать состояние рынка высокооборотистых товаров народного потребления (FMCG), и формировать потребительские привычки на рынке высокооборотистых товаров народного потребления (FMCG), с использованием маркетинговых технологий.

. Организационные задачи

.1. Обеспечить наличие и функционирование высокоэффективного организационного дизайна Компании, и её структурных подразделений.

.2. Обеспечить наличие и функционирование высокоэффективной организационной структуры Компании, и её структурных подразделений, для эффективного управления и развития бизнеса и организации.

.3. Обеспечить безукоризненное выполнение политики Компании (принципы, ценности, корпоративные нормы, правила и стандарты; кадровую, коммерческую, финансовую и другую политику), отвечающую стратегическим и текущим бизнес целям и задачам Компании.

.4. Наращивать людские, материально-технические и финансовые ресурсы для устойчивого, успешного и долгосрочного развития бизнеса Компании.

.5. Создать и использовать высокоэффективную, самодостаточную, своевременную, достоверную и детальную систему учета, отчётности и контроля, и обеспечить её надежное функционирование в любой момент времени.

Миссия компании звучит так: «Мы есть для того, чтобы улучшать жизнь людей - наших сотрудников, партнеров по бизнесу, клиентов, потребителей, учредителей и акционеров, предоставляя наилучший сервис и обеспечивая удовлетворение потребности партнеров, клиентов и потребителей в высококачественных товарах и услугах, тем самым способствовать процветанию нашей Родины России».

Территория группы компаний Магнат - Среднее и Нижнее Поволжье. Урал. 22 территориальных подразделения с офисами в: Волгограде, Камышине, Михайловке, Элисте, Астрахани, Саратове, Балаково, Самаре, Тольятти, Сызрани, Екатеринбурге, Каменск-Уральском, Перми, Березниках, Нижнем Тагиле, Серове, Челябинске, Магнитогорске, Миассе, Оренбурге, Орске и Бузулуке. 2 территориальных дивизиона: Магнат-Волга, с центром управления в Волгограде, Магнат-Урал с центром управления в Екатеринбурге.

Магнат финансово-устойчивая компания с активной инвестиционной деятельностью, развитой системой финансового планирования и контроля, функциональным бюджетным устройством.

Среднемесячный оборот компании более 30 000 000 USD.

Численность персонала Группы компаний Магнат 3000 чел.