Материал: 759

В о п р о с 2. Управление оборотным капиталом в период финансового оздоровления

Стратегия финансового оздоровления включает разработку принципов управления оборотным капиталом (наиболее мобильной части имущества), чтобы быстро реагировать на изменение внешней и внутренней среды. Отсутствие (нехватка) оборотных средств сможет быть и проявлением кризиса на ранней стадии, и его следствием. Управление оборотным капиталом включает управление оборотными средствами и краткосрочными обязательствами в рамках стратегической линии предприятия. Цель управления оборотным капиталом – снизить количество денег в обращении при обеспечении деловой активности. Цикл обращения денежных средств можно сократить, снизив срок обращения запасов, ускорив обращение дебиторской задолженности, увеличив срок отсрочки краткосрочной кредиторской задолженности.

Для каждой группы оборотных средств есть методы расчета потребности в них: метод АВС, определение оптимальной партии заказа, поддержание оптимального уровня запасов, нормирование. Метод АВС применяют на крупных предприятиях, где используется большая номенклатура сырья и материалов, имеющих разную стоимость. Материалы ранжируют: А – наиболее ценные ресурсы, требующие скрупулезного учета, В – менее важные ТМЗ, С – широкий ассортимент остальных малоценных быстроизнашивающихся предметов. При ранжировании опираются на закон В. Парето. 80% затрат приходится на 20% видов материалов. При определении

оптимальной партии заказа используют модель Уилсона:

2FS/Cp ,

где S − годовой объем продаж; F − постоянные издержки выполнения заказа; С − затраты по хранению в процентах от средней стоимости запасов; р − цена единицы сырья.

Для поддержания оптимального уровня запасов размер заказа рассчитывается как разность между максимальным (нормативным) уровнем запасов и фактическим их уровнем в момент проверки. Нормирование наиболее распространено, так как формирование нормативной базы на предприятиях является обязательным. Рассмотренные методы являются методами прямого счета, но есть и метод приблизительной оценки. Он основан на увеличении или уменьшении потребности в оборотном капитале в соответствии с объемами или условиями производства и реализации.

Финансируется оборотный капитал за счет денежных средств, ценных бумаг и дебиторской задолженности.

70

Основная задача при управлении денежными средствами − сократить остатки на счетах и в кассе до минимума, необходимого для деловых операций. Устойчивые предприятия могут позволить себе иметь ликвидные ценные бумаги. При управлении дебиторской задолженностью необходима разработка кредитной политики фирмы, которая включает продажу в кредит и ведет как к расширению объема продаж, так и к увеличению риска неплатежей. Наиболее гибким инструментом является скидка, она влияет на скорость оплаты. Одной из главных составляющих политики взыскания дебиторской задолженности является факторинг – специализирующиеся фирмы выкупают дебиторскую задолженность и взыскивают ее с должника в свою пользу. Дебиторская задолженность может быть оформлена векселем − он повышает ответственность дебитора и фиксирует его обязательство оплатить товар в указанный срок.

В о п р о с 3. Учет фактора риска при финансовом оздоровлении предприятия

Риски, связанные с производственной деятельностью, многократно возрастают в кризисной ситуации. Анализ риска далек от точности. В кризисной и предкризисной ситуации наиболее реален риск банкротства, который связан с финансовым риском – риском недополучения и потерь денежных средств. Финансовый риск может включать:

риски, зависящие от внешней среды (инфляционные, валютные, кредитные);

риски, связанные с деятельностью самого предприятия (риск неликвидности, ошибочного способа вложения капитала и формирования инвестиционного портфеля неэффективного управления оборотным капиталом и активами).

Финансовые риски связаны:

с производственным – неритмичность, остановка производства;

коммерческим – нарушение или непредвиденное изменение условий сделки, отказ от поставки;

транспортным – задержка в пути, ухудшение качества.

На финансовые риски предприятия влияют и нефинансовые категории рисков внешней среды:

политические;

природно-естественные;

макроэкономические (изменение налогового, таможенного законодательства, правил и норм валютного регулирования).

Возрастание уровня внутренних рисков всех видов в кризисной ситуации может быть вызвано различными обстоятельствами.

71

Все риски взаимосвязаны. Первый этап оценки риска предприятия – выявление неопределенностей, присущих его денежным потокам, под которым следует понимать неопределенность объема автотранспортных услуг, цены, себестоимости. Наиболее известными методиками являются: анализ чувствительности, сценарный анализ, имитационное моделирование, анализ дерева решений.

При анализе чувствительности изменяются ключевые переменные (количество заказов, цены реализации, издержек), предположим на 10%, и в результате изменяются NPV проекта и срок окупаемости.

Сценарный анализ – методика анализа риска, при которой выборы "плохих и хороших" обстоятельств сравниваются с наиболее вероятными обстоятельствами. При его проведении используют значения переменных для некоего среднего состояния.

Метод имитационного моделирования объединяет и углубляет предыдущие два подхода, он включает следующие этапы:

а) определяют вероятность распределения каждой переменной; б) компьютер выбирает случайное значение;

в) отобранное значение вместе с фиксированными факторами (ставки налогов, амортизационные отчисления и т.д.) используют для определения NPV;

г) этапы б) и в) повторяются многократно, например 500 раз, в результате чего можно сделать вывод, что с вероятностью 80% NPV будет не ниже определенного уровня. Если затраты предприятия не являются одномоментными, то есть возможность постепенно корректировать решение – вкладывать средства или отказываться от проекта на каком-либо этапе. Этот метод называется анализом дерева решений. Он позволяет не только оценить, но и уменьшить риск.

В о п р о с 4. Предотвращение развития кризиса на предприятии

Не существует организаций, в которых любые кризисы можно предотвратить, но в большинстве случае их можно избежать, используя предупреждающие сигналы и локализуя проблемы. Бороться можно двумя путями:

1)стараться избежать появления проблемы, вызывающей кризис;

2)выявить существующие проблемы и предпринимать действия для их разрешения или свести к минимуму ущерб, если он перешел в кризис.

При этом могут быть использованы следующие меры:

создание доверительных отношений со стейкхолдерами;

свободное общение сотрудников со старшими менеджерами;

72

формирование репутации предприятия, делающей работу качест-

венно;

организация систематического бизнес-планирования;

ежегодный анализ слабых сторон предприятия;

разработка комплексного плана действий в условиях кризиса;

проведение тренингов по антикризисному управлению;

внимание к новым сотрудникам;

разработка понятной и общедоступной политики руководства;

традиция приглашать в качестве советников новых консультан-

тов.

Эти действия направлены на создание системы контроля, кроме того, возможны действия, направленные на создание "команды":

традиции "команды";

хорошо управляемый бизнес;

атмосфера поддержки и взаимопонимания.

Все вышеперечисленные меры являются организационными мерами по предотвращению кризиса. Существуют еще экономические меры, к ним относятся:

1.Способы увеличения поступления денежных средств: проведение реорганизации инвентарных запасов, получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов, взыскание задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств, разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств, пересмотр планов капитальных вложений, увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей, увеличение продаж.

2.Сокращение расходов: организационные изменения, финансы и финансовые вложения.

3.Снижение затрат: сокращение издержек, использование государственной помощи.

4.Сокращение активов: внутреннее изъятие или рационализация, продажа с обратной арендой, продажа преуспевающего подразделения, изъятие.

5.Создание дополнительной прибыли.

Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить его. Кризис как будто свалился с неба. В любом случае к подобного рода ситуациям нужно быть готовым.

73

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ И ПОНЯТИЙ

Анализ на основе формулы Дюпона – выявление направлений ан-

тикризисного управления, сводящееся к тому, чтобы представить рентабельность собственного капитала как произведение отношений: чистой прибыли к объему реализации предприятия, объема реализации предприятия к стоимости его активов и балансовой стоимости активов к собственному капиталу. При этом выясняется, из-за какого из указанных коэффициентов величина рентабельности собственного капитала оказывается ниже среднерыночной ставки депозитного процента. Антикризисное управление должно быть нацелено на факторы, определяющие значения соответствующих коэффициентов (например, если рентабельность собственного капитала низка из-за недостаточной величины отношения чистой прибыли к объему реализации предприятия, то следует в первую очередь снижать операционные, особенно постоянные издержки).

Антикризисное управление предприятием – минимизация потен-

циального риска нормальной работе предприятия и предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом.

Антикризисные инвестиционные проекты – инвестиционные про-

екты на основе антикризисных инноваций, характеризующиеся небольшим размером требующихся капиталовложений (малобюджетностью) и коротким сроком окупаемости.

Арбитражный управляющий – антикризисный управляющий, назначенный арбитражным судом на предприятие, официально признанное банкротом. Может выполнять функции:

внешнего наблюдателя, которому должна предоставляться вся накопленная и текущая финансовая документация для того, чтобы разобраться в причинах финансового кризиса на предприятии и составить бизнесплан финансового оздоровления предприятия;

внешнего управляющего, который должен осуществить финансовое оздоровление предприятия;

конкурсного управляющего, которому поручается распродать имущественный комплекс компании-банкрота для погашения ее долгов перед кредиторами.

Аутсорсинг – передача сторонним специализированным компаниям процессов или функций внутри своего бизнеса вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов.

Банкротство – признаваемая только судом несостоятельность предприятия, на которую указывает то, что при просроченной кредиторской задолженности и выявившейся неплатежеспособности в части недостаточно-

74