ной рентабельной работы с выходом предприятия на уверенно растущие денежные потоки.
Если финансовое оздоровление можно обеспечить без осуществления капиталоемких мероприятий, то его деловая идея связана с выделением подлежащих сокращению элементов постоянных операционных издержек или с нахождением прибыльного соотношения между сбытовой ценой
иобъемом выпуска продукции. Если финансовое оздоровление только с помощью перечисленных мер невозможно, то основной идеей, стрежнем бизнес-плана финансового оздоровления становятся антикризисные инвестиционные проекты.
Финансовое оздоровление, основывающееся на сокращении элементов постоянных операционных издержек, предполагает всемерную экономию на содержании выводимых избыточных активов, сокращении вспомогательного и управленческого персонала, прекращении излишней аренды. Санация с нахождением прибыльного соотношения между сбытовой ценой
иобъемом выпуска продукции исходит из того, что на продукцию, спрос на которую эластичен, следует снижать цену, повышая ее в случае неэластичного спроса и наличия неполностью удовлетворяемой емкости спроса. Снижение цены и использование запаса производственной мощности может вызвать необходимость пойти на риск увеличения краткосрочных заимствований для пополнения оборотных средств. Этот риск оправдан, если найдены клиенты с хорошей "платежной историей". Еще лучше пополнить оборотные средства, хотя бы частично, за счет более долгосрочных кредитов.
Успешное финансовое оздоровление заставляет усилить контроль над денежными потоками предприятия, которые и являются предметом финансового планирования. Чтобы система финансового планирования оказалась на предприятии "сквозной сверху донизу", все подразделения должны иметь утверждаемые и контролируемые бюджеты, основой которых является форма и степень участия этих подразделений в сметах расходов и доходов по отдельным видам услуг или рынков.
Антикризисные инвестиционные проекты, требующие небольших капиталовложений, могут быть нацелены:
а) на снижение переменных операционных издержек предприятия в результате внедрения на нем новых доступных технологий;
б) такое уменьшение элементов постоянных издержек, которое требует предварительных затрат (например, по консервации мощностей, погашению задолженности по заработной плате сокращаемого персонала и др.);
в) расширение выпуска уже рентабельных услуг или видов деятельности;
65
г) на освоение нового для автотранспортного предприятия прибыльного вида деятельности, если на него имеется растущий спрос и ниша на рынке и т.д.
В о п р о с 4. Оценка инновационных проектов кризисного предприятия
Антикризисные инвестиционные проекты должны одновременно обладать следующими свойствами:
а) быть сравнительно малобюджетными; б) иметь короткий срок окупаемости, но длительный срок полезной
жизни (для предприятий, по которым введена процедура банкротства, срок окупаемости не может быть больше 18 мес.);
в) отличаться пониженными рисками (риск неосвоения, недостаточных заказов на перевозки должны относиться к первым стадиям проекта);
г) основываться на четком и убедительном бизнес-плане.
Для финансово-корректной оценки антикризисных инвестиционных проектов и отбора их для финансирования применяют показатели:
а) чистой текущей стоимости проекта (чистого дисконтированного дохода) – абсолютная величина дохода от реализации проекта с учетом изменения стоимости денег. Проект признается эффективным, если его
NPV >0;
б) внутренней нормы рентабельности (IRR) – ставка дисконтирования, при которой NPV=0. Проект приемлем, если IRR не ниже требуемой нормы рентабельности. Показатель IRR важен не сам по себе, а в сопоставлении с тем, какой на настоящий момент является фактическая ставка доходности сопоставимого по рискам доступного инвестиционного актива либо рыночная ставка ссудного процента. Разница между ними и IRR укажет на запас прочности в оценке проекта как эффективного;
в) простого (PB) и дисконтированного (DPB) сроков окупаемости капиталовложений. PB – период от начала проекта до момента его окупаемости. Момент окупаемости – месяц, в котором чистые поступления превышают суммарные инвестиции. DPB дает более реалистичную оценку периода окупаемости, так как денежные потоки дисконтируются;
г) доли самофинансирования в планируемых источниках финансирования стартовых инвестиций.
Сетевой график проекта имеет ярко выраженный критический путь. Так, чтобы по всем остальным работам проекта были значительные свободные резервы времени, ресурсов и маневра ими, он строится по работам или событиям. При этом все работы в проекте выстраиваются так, что каждая последующая работа в сетевом графике представляется как работа,
66
которую невозможно начать, если не проведены все предшествующие, составляющие для этого необходимые условия. Путь в сетевом графике – последовательность событий, ведущая от начального события к конечному. Критический – путь, где суммарная длительность составляющих его событий максимальна и где любая задержка находящегося на этом пути события означает задержку всего проекта.
Требования к содержанию бизнес-плана антикризисного инвестиционного проекта определяются необходимостью использовать бизнес-план как документ предприятия по привлечению стороннего финансирования, в переговорах с конкурсными кредиторами, которые должны поверить в предлагаемый антикризисный проект и утвердить основанный на нем биз- нес-план всего финансового оздоровления предприятия.
В о п р о с 5. Особенности менеджмента и финансирования инноваций
Несмотря на то, что предприятие может быть объявлено банкротом, у него есть шанс и время (с согласия кредиторов) на то, чтобы осуществить более существенный прорыв в улучшении своих финансовых показателей. Для этого необходимо внедрить способствующие финансовому оздоровлению инновации, которые в основном заключаются в выборе: нового рынка или вида деятельности, взамен убыточного; степени вертикальной интегрированности предприятия; типов сделок, с помощью которых будет организована реализация товаров или услуг.
В интересах выпуска продукции с учетом возможностей наращивания вертикальной интегрированности (увеличения доли собственных работ) предприятия необходимо учитывать понесенные при этом затраты.
Выбор в пользу ориентации на обычные рыночные отношения с поставщиками, либо на обеспечение предприятию ценовых льгот при осуществлении с поставщиками трансфертных сделок проводится путем сопоставления стоимости ожидаемых льгот и инвестиций, необходимых для приобретения таких по величине пакетов акций фирм-поставщиков, которые давали бы контроль над менеджментом поставщиков. Нужно решить, что лучше – покупать дорогие ресурсы или покупать влияние у поставщиков ресурсов (пакеты акций или паи в них) в надежде на удешевление закупок?
Принципы управления персоналом финансово-кризисного предприятия касаются:
1) необходимости сокращать обслуживающий и вспомогательный персонал, а также административно-управленческий персонал;
67
2)рассмотрения мероприятий по сокращению работников, которым предприятие задолжало зарплату, как особых инвестиционных проектов, где в качестве стартовых инвестиций должно выступать предварительное погашение отмеченной задолженности (разовое пособие по сокращению, взнос в фонд службы занятости, задолженность по зарплате, расходов по переобучению и трудоустройству работников). Как отдачу с таких инвестиций следует понимать экономию на оплате труда избыточного персонала;
3)ликвидацию любых возможностей инсайдерских операций недобросовестных менеджеров в ущерб интересам акционеров и (или) кредиторов. Прежние управленцы предприятия могут быть некомпетентными и недобросовестными.
Антикризисные инновации наиболее реально финансировать в первую очередь за счет:
чистой (от налогов) выручки и продажи избыточных активов;
средств, высвобождаемых при реструктуризации обязательных платежей в бюджет и вводимом в условиях внешнего управления предпри- ятия-банкрота моратории на погашение и обслуживание долгов коммерческим кредиторам;
стороннего финансирования особо эффективных инвестиционных проектов, привлекаемого в дочерние предприятия, специально создаваемые для реализации этих проектов.
Лекция 9. ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
В о п р о с 1. Организация работы по финансовому оздоровлению предприятия
Система управления финансовым оздоровлением является частью финансового менеджмента, для ее оптимального построения необходимо сформулировать цели и задачи. Под целью финансового менеджмента понимается повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного ими. Задачи финансового управления: обеспечение денежными ресурсами, их распределение и контроль. В зависимости от ситуации их реализацию организует топ-менеджер, в должностные обязанности (функции) которого входят:
финансовый анализ деятельности предприятия;
принятие долгосрочных инвестиционных решений;
разработка бизнес-планов, бюджетирование, планирование и т.д. Типовая структура финансового департамента, которым управляет
финансовый топ-менеджер, может включать такие подразделения:
68
бухгалтерию – занимается текущим учетом и составлением отчетности;
отдел учета и анализа затрат;
аналитический отдел – группы анализа финансовых и бизнеспроцессов.
Отслеживанием факторов, вызывающих кризисные явления, принятием оперативных мер по смягчению и устранению неблагоприятных явлений заняты не только финансовые, но и другие службы предприятия – подразделения маркетинга, снабженческо-сбытовые, управления персоналом. В настоящее время наиболее полно функции антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм "управления управлением". Для лучшего понимания функций контроллинга в антикризисном управлении и его использования на практике целесообразно введение понятий стратегического
иоперативного контроллинга.
Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций, их предотвращение. Задачи стратегического антикризисного контроллинга относятся к программам активного контроля – технологиям, направленным на отслеживание развития кризисных процессов и реализацию мер по качественным изменениям возникших негативных ситуаций. Оптимальное построение системы стратегического контроллинга должно обеспечивать наилучшее соотношение "затраты - результат", т.е. с одной стороны, в целях экономии нет смысла отслеживать все изменения, а следует сосредоточиться лишь на зонах опасности; с другой стороны, очень важно не исключить из сферы наблюдения какие-либо потенциальные очаги опасности (зарождения кризиса).
Стратегический контроллинг ориентирован на выживаемость предприятия, на потенциал успеха.
Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.
На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости или наоборот – оперативные проблемы доходности могут быть не увиденными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса.
69