Материал: 759

В о п р о с 4. Оценка реакции предприятия на кризис

Процесс контроля и оценки последствий кризиса включает 4 компонента:

1.Необходимо определить, как кризис повлиял на общественное мнение, отношение стейкхолдеров к предприятию, насколько серьезный урон он нанес его репутации.

2.Определить, как кризис повлиял на поведение стейкхолдеров и общественности, на уровень продаж и стоимость акций.

3.Использовать информацию и оценки перспектив, полученные в процессе контроля, чтобы сделать необходимые изменения в стратегии и тактике.

4.Определить момент завершения кризиса и возможности переключения внимания руководства на проблемы посткризисного развития.

50

Быстрое получение качественной информации о процессах, протекающих как внутри организации, так и вне ее, является решающим условием оперативного принятия решений в антикризисном менеджменте. Частота предоставления информации определяется типом кризиса, масштабом охвата кризисом предприятия, особенностями его протекания, профессионализмом и опытом руководителей антикризисного управления. Методы сбора информации и формы предоставления ее разнообразны, среди них могут быть следующие:

краткая характеристика динамики и графическая интерпретация изменений объемов реализации услуг, цен, прибыли и других важных экономических показателей в сравнении с предкризисным периодом и на различных этапах развития кризиса;

составление аналитических записок на основе периодики.

Вусловиях кризиса часто нет времени на обучение управленческого персонала или кадровые перестановки, требующие тщательного отбора кандидатур. Не стоит злоупотреблять возможностями повышения управляемости ситуации путем ее регулирования. Решение о коррективах должно базироваться на анализе и информации о воздействии кризиса на фирму, на суждениях специалистов, опыте прежней практики антикризисного управления и даже на интуитивных ощущениях руководителей, что выбор корректив будет произведен правильно. Оценка развития кризиса продолжается до тех пор, пока данные исследования и другая информация не указывают на то, что этап последствий кризиса закончился.

Во п р о с 5. Коммуникации во время кризиса [16]

Несмотря на все усилия, кризис рано или поздно происходит. Когда это происходит, встает много вопросов, и далеко не на все из них имеются ответы: что делать? кого посвятить в ситуацию? от кого получить дельный совет? Все они прямо или опосредованно упираются в проблему коммуникаций во время и после кризиса или кризисных коммуникаций.

Сложность заключается в том, что прежние каналы и методы осуществления коммуникаций становятся неэффективными. Некоторые кризисные ситуации требуют жестких, агрессивных переговоров со служащими, клиентами, поставщиками и др.

Коммуникации во время кризиса требуют тщательной проверки с точки зрения передачи конфиденциальной информации. Выбор стратегии проведения переговоров во время кризиса – одно из важнейших решений антикризисного управления. Уровень коммуникаций, необходимых в кризисной ситуации зависит от сложности и глубины кризиса, количества контактных аудиторий, поэтому необходима рациональная организация

51

кризисных коммуникаций. Нужно определить все возможные контактные аудитории, которые будут ожидать информации о развитии кризиса, продумать, каким образом доказать, что руководство фирмы выявило проблему и действует для ее разрешения, разработать несколько сообщений.

Многие предприятия абсолютно уверены в своих сотрудниках, но устанавливать эффективные коммуникации с ними зачастую сложнее, чем с другими стейкхолдерами. Работники воспринимают угрозы, связанные с кризисом очень личностно. Поэтому нужно довести до служащих информацию о том, что от них ждут менеджеры. Для того чтобы коммуникации со служащими работали на достижение целей предприятия, им следует сообщить об угрожающей опасности в первую очередь. Работники могут стать наиболее критичной и агрессивной аудиторией. Правильно спланированная организация общения с персоналом предприятия даст ряд преимуществ в борьбе с кризисом. Рекомендуется поговорить со служащими сразу после того как кризисная ситуация произошла и поддерживать общение.

Клиенты (покупатели) являются важнейшими стейкхолдерами, поэтому каждое предприятие во время кризиса при общении с ними поступает по-своему. Для того чтобы решить, надо ли вообще (и когда) информировать клиентов о своих проблемах, важно выяснить, изучают ли они сложившуюся вокруг предприятия ситуацию. Хотя никто не любит признавать свои ошибки, но лучше взять инициативу в свои руки и представить все в выгодном свете. Если такое решение принято, нужно определить, какую информацию стоит сообщать клиентам. Отношения с клиентами во время кризиса зависят от деятельности предприятия. Потребителей можно сегментировать, организовать персональные встречи, телефонные переговоры, письма, использовать листовки и бюллетени, электронную почту.

В своей деятельности предприятие может время от времени сталкиваться со средствами массовой информации – журналистами, телевизионными командами, ведущими программ на телевидении. Обычно во взаимодействие с ними вступают для того, чтобы освещать деятельность предприятия или в рекламных целях. Естественно, все предприятия хотят, чтобы их работа была освещена в выгодном свете. Многим руководителям и предпринимателям, привыкшим поступать по своему собственному разумению, нелегко сталкиваться с неопределенностью и потерей контроля над ситуацией, как это часто случается при работе со средствами массовой информации. Выйти победителем из битвы с прессой – невероятно сложная задача, для этого нужно поставить себя на место журналиста, отвечать на их звонки так скоро, как это возможно.

52

Лекция 7. ИННОВАЦИИ И ИНВЕСТИЦИИ

ВАНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Во п р о с 1. Инновационная стратегия и экономический рост предприятия

Основным препятствием на пути инновационной деятельности в России после кризиса 1990-х годов были нехватка денежных средств, ограниченность источников финансирования, заемных и привлеченных средств. Необходимо было применять достижения науки в производстве, обработку механизма их эффективного взаимодействия и создание адаптированной к российским условиям инновационной системы. Инновационная деятельность является важным способом удовлетворения потребностей производства и других сфер деятельности. К сожалению, она не оказывала ощутимого влияния на преодоление экономического кризиса в России, на объемы и уровень производства во всех сферах экономики, хотя из-за нее в развитых станах обеспечивается более 20 % прироста ВВП.

Проблема ускорения инновационного развития должна находиться в центре внимания. Наиболее ответственный этап разработки механизма управления нововведениями − процесс формирования стратегий. При разработке и осуществлении инновационной стратегии можно выделить внутренние и внешние факторы, которыми она определяется. К числу внутренних факторов относятся: нормативные акты, научно-техническая документация, персонал, ценные бумаги, инвестиции, окружающая среда, информация. Внешняя среда − совокупность условий работы предприятия. В зависимости от степени влияния на производство, они делятся на условия прямого воздействия и косвенного. Инновационная восприимчивость предприятия отражает меру внутренней потребности в обновлении производства и представлена на схеме воздействия внешних и внутренних условий на инновационную восприимчивость (рис. 13).

Любое инновационное преобразование характеризуется недостатком информации о затратах на его проведение и результатах реализации. Это чревато риском неполучения планируемого эффекта. Риск инновационной деятельности при преодолении трудностей может обернуться значительной компенсацией. Обобщенную схему расчета устойчивости предприятия в современных условиях можно представить в виде формулы

О+М <С + К + ∆р,

где О − основные средства; М − материалы; С −собственные средства; К − долгосрочные кредиты и займы; ∆р − перманентная разница между кредиторской и дебиторской задолженностями.

53

54