36
содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определённым образом сказывается на конечном результате.
2. Модель Карнеги.
Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы.
Создавать коалиции менеджеров при принятии решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений - противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить, какие проблемы следует решать в первую очередь.
Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций.
3. Модель инкрементального процесса принятия решений.
Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии "мелких” выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации - таким образом, организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.
Стадии принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, указывают на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.
4. Модель «мусорного ящика».
1) Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью, объяснить схему принятия решений в организациях, чья
37
деятельность является в высшей степени неопределённой. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:
a)Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределённость характерна для каждого шага процесса принятия решения.
b)Нечёткая, плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.
c)Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и её решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.
2)Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятая решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы, и её решение могут быть, и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем.
Инаоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.
3)Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими:
−решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует (один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации);
−выбор может быть сделан без решения проблем (такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным).
38
Вопросы для самоконтроля и повторения
1.Приведите примеры микроизменений в организации.
2.Приведите примеры макроизменений в организации.
3.Какова последовательность действий процесса перемен?
4.Назовите этапы стратегических изменений?
5.Что следует предпринять, чтобы снизить сопротивление изменениям?
6.От чего зависит процесс перемен в организации?
7.Что представляют собой главные достоинства, на которые направлены изменения?
8.Что должны обеспечивать политики и процедуры при внесении изменений в организацию?
9.Приведите примеры подсистем, обеспечивающих изменения в орга-
низациях.
10.Каких правил следует придерживаться при контроле реализации стратегии?
11.Какие аспекты следует учитывать при реализации стратегии?
12.Что следует использовать при мотивировании персонала в период внедрения изменений?
13.В чем суть идеи о параллельных организациях?
14.Что служит причиной того, что необходимые изменения откладываются?
Библиографический список к теме 8
1.Лекционный курс
2.Распопов, В. М. Управление изменениями [Текст] : учеб. пособие / В. М. Распопов. – М. : Магистр, 2008. – 333 с.
3.Камертон, Э. Управление изменениями: модели, инструменты, и технологии организационных изменений [Текст] / Э. Камертон, М.
Грин; пер. с англ. – М. : 2006. – 371 с.
4.Фрайлингер, К. Управление изменениями в организации: Как успешно провести преобразования [Текст] / К. Фрайлингер, И. Фишер; пер. с нем. Береговой Н. П., Сергеевой И. А. – М. : Книжная палата, 2002. – 264 с.
Тема9. Стратегии и стратегический менеджмент как метод управления изменениями
39
Цель занятия состоит в изучении стратегического менеджмента, направленного на кардинальное изменение сложившейся в организации ситуации.
Самостоятельноеизучениеосновтемы
Выделяют два направления развития стратегического менеджмента.
Первое — регулярное стратегическое управление — представляет собой логическое развитие стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем:
1)анализа и планирования стратегии;
2)реализации стратегии.
Суть этого направления — в управлении стратегическими возможностями организации. Оно получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.
Второе направление называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой
ипорой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции,
иорганизации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу, она вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления предполагает четыре подхода к проблеме:
1)принудительный;
2)адаптивный;
3)кризисный;
4)управление сопротивлением.
Метод принудительного проведения преобразований используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция, и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Принудительное проведение преобразований — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования.
Адаптивные изменения — это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство организации, социологи называют органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные
40
производственно-хозяйственные показатели организации, или, реже, проводится творческими силами внутри организации. Постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.
Даже если преобразования осуществляются в течение длительного времени, в любой конкретный момент сопротивление, хоть и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве организации.
Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положительные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у их сторонников нет административной власти.
Управление кризисной ситуацией применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию организации, и она находится в жестоком цейтноте. В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке и, хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочередная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные.
Однако по мере выхода из кризисного положения руководство должно предвидеть возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса, и предупредить его.
Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем необходимо для принудительных изменений, но меньше, чем необходимо для адаптивных.
Продолжительность процесса преобразований подгоняют под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу, с уменьшением — к адаптивному. Эго свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.
Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.