Материал: 75-1

26

7.Перечислите типы организационных структур предприятия и дайте их краткую характеристику.

Библиографический список к теме 5

1.Лекционный курс

2.Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты [Текст] / П. Друкер; пер. с англ. – М. : Технологическая школа бизнеса, 2008. –377 с.

3.Управление изменениями [Текст] : учеб. для бакалавров (гриф МО РФ) / Н. В. Угрюмова, А. О. Блинов – М. : Дашковик, 2012 .– 304 с.

4.Иванов, М. А. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса [Текст] : М. А. Иванов, Д. М.

Шустерман. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. – 392 с.

5.Тумбинская, Н. Ю. Системное управление бизнес – развитием промышленного предприятия [Текст] / Н. Ю. Тумбинская // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. – 2012. -

№ 3.

Тема 6. Механизм управления процессом изменений организации

Цель занятия: изучить механизм управления процессом изменений организации, который включает в себя принципы управления процессом изменений, технологию, структуру, формы систем для управления изменениями.

Самостоятельное изучение основ темы

Определяющим критерием эффективности механизма управления организационными изменениями предприятия должна стать минимизация расхождений между динамикой внешней среды и развитием предприятия. Это предотвращает возникновение проблемных ситуаций общесистемного характера и обеспечивает максимальную устойчивость развития предприятия. Модель развития предприятия, на которую ориентируются при разработке адаптационного механизма управления организационными изменениями, предполагает согласованность динамики развития внешней и внутренней среды, обеспечивающей максимальную устойчивость предприятия.

Основными компонентами механизма управления организационными изменениями являются:

-противоречия (проблемные ситуации), требующие изменений в организации;

27

-организационно-экономический потенциал как основа формирования изменений для разрешения противоречий;

-организационные изменения как результат целенаправленного поиска, выбора и реализации решений, направленных на преодоление (или предотвращение) противоречий.

Управление организационными изменениями включает в себя две основные задачи:

1)собственно управление изменениями;

2)управление организационным потенциалом предприятия.

Для управления организационными изменениями принципиально важным является деление противоречий (проблемных ситуаций) на локальные и системные. Системные проблемные ситуации, охватывающие организацию в целом, требуют значительно более глубокого вмешательства и более глубоких изменений.

Управление организационными изменениями должно носить системный характер, что означает формирование единого согласованного порядка изменений в организации. Данный подход реализуется в пространственно-временном аспекте. В пространстве - это изучение взаимодействий предприятия в его «средовом» и «сетевом» окружении. Одновременно необходимо изучать особенности развития и поведения предприятия во времени.

Организационный потенциал характеризуется экзогенными (внешнеорганизационными) и эндогенными (внутриорганизационными) составляющими. Внешние составляющие могут быть источниками изменений. В зависимости от состояния и динамики этих компонент, а также от характера проблемной ситуации могут формироваться различные механизмы управления. Возможны различные ситуации, определяющие механизм изменений в зависимости от сочетания признаков (табл. 2). Как видим, выделено 4 квадранта и 8 ситуаций.

Первый квадрант отражает наиболее благоприятные условия управления изменениями, так называемый «устойчивый режим». Его устойчивость обусловлена динамикой внутриорганизационного потенциала. Основой управления в данном случае является оптимизация состава организационных изменений по заданным критериям. При этом в ситуации 1.1. источниками изменений могут быть факторы как внешней, так и внутренней среды. В ситуации 1.2. предпочтение отдается внутренним возможностям (например, диверсификации товаров и услуг).

28

Во втором квадранте представлены более сложные ситуации, которым должно соответствовать адаптивное управление изменениями. В этих ситуациях основной задачей управления является переход из неустойчивого в устойчивое состояние в условиях ограниченных возможностей (снижения потенциала). Здесь очень важно формирование политик в отношении составляющих потенциала (интеллектуальной, технологической, финансовой

ит.д.) и постепенного его наращивания.

Втретьем квадранте отражена системная проблемная ситуация, требующая кардинальных решений (реструктуризации). При этом в зависимости от динамики потенциала внешней и внутренней среды это могут быть разные механизмы - интеграция диверсификация, реинжиниринг и другие.

Четвертый квадрант характеризует наиболее тяжелую ситуацию для организации. По сути дела, здесь механизм управления изменениями носит

29

вынужденный и часто «внешний» характер. Эти механизмы направлены на ликвидацию сложившегося критического состояния организации.

Таким образом, основу механизмов и стратегии управления изменениями предприятия должны составлять ситуации, отраженные в первом и втором квадрантах. Эффективный механизм управления не должен допускать возникновения системных проблемных ситуаций, а, в принципе, стараться, чтобы диапазон изменений не выходил из первого квадранта. При этом механизм управления организационными изменениями в значительной мере зависит от этапов развития, или жизненного цикла организации.

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Дайте определение управлению организационными изменениями.

2.Что такое изменения в технологиях.

3.Модель управления изменениями по Грейнеру.

4.Стратегия проведения организационных изменений.

Библиографический список к теме 6

1.Лекционный курс

2.Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты [Текст] / П. Друкер; пер. с англ. – М. : Технологическая школа бизнеса, 2008. –377 с.

3.Мильнер, Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях [Текст] / Б. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - № 3. – С. 27–33.

4.Морозов, А. Н. Основы формирования механизмов управления организационными изменениями [Текст] / А. Н. Морозов // Российское предпринимательство. – 2004. – № 5(53), - С. 61-64.

Тема 7. Сопротивление изменениям и управление процессом сопротивления

Цель занятия: заключается в том, чтобы сформировать у студентов базовые теоретические знания и основные практические навыки по данной теме.

Самостоятельное изучение основ темы

Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление всех работников, когоэтиизменениякасаются, потремосновнымпричинам:

1)неопределенности;

2)ощущениюпотерь;

3)убеждению, что перемены ничегохорошегонепринесут.

30

Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

−перемены радикальны ирешительны;

−переменывнезапныинеожиданны;

−перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которыевэтомслучаесчитаютсебяпострадавшими;

−чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т.п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

−причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

−предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам (табл. 3).

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление,