Материал: 522

ли, что система управления не приспособлена к таким ситуациям. Люди управляют работающим заводом, а остановившийся запустить не могут, потому что не знают, как это сделать». Главный вопрос, который не могли решить: в каком объеме запускать производство?

На заводе не знали реальную себестоимость грузовика – на КамАЗе отсутствовала система учета, позволяющая определить, сколько продукции должно производить каждое подразделение, чтобы быть рентабельным. Предприятие находилось на содержании у кредиторов, инвесторов, бюджета, поставщиков, своих работников. Использование метода определения точки безубыточности показало, что для самоокупаемости автосборочному заводу достаточно производить всего 3 тыс. автомобилей в год, дизельному заводу – 9 тыс. двигателей (не 39, как были убеждены). При этом не потребуется дополнительных вливаний. Самым узким местом оказался прес- сово-рамный завод, которому нужно производить не менее 12 тыс. рам. Вычислили и общекорпоративную точку безубыточности – около 12 тыс. грузовиков. С учетом сформированного портфеля заказов на 1998 г. в 13 тыс. грузовиков производство должно быть прибыльным.

Проведенные расчеты выявили еще одну проблему: концентрация производства на одной площадке неэффективна. Автосборочному заводу требуется меньшая загрузка для выхода на безубыточное производство, у него больше шансов найти стратегического партнера – значит, надо дать ему такую возможность, разбив монолит на части. «Именно поэтому мы предоставили 5 заводам – литейному, кузнечному, прессово-рамному, двигателей и малолитражных автомобилей – право юридического лица. Появится автосборочный завод – выделим в отдельный, который будет зарабатывать сам», – говорит внешний управляющий.

Проведенные изменения позволяли минимизировать затраты. Можно было выстраивать эффективную продуктовую стратегию. Однако для того, чтобы она стала реальностью, необходимо было заставить подразделения разработать и защитить свои бюджеты. Это было сделано, но процесс реструктурирования забуксовал: жить в режиме экономии не привыкли. Встал вопрос о реструктурировании системы управления, подборе и расстановке кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации. Все должности руководителей заводов были объявлены вакантными. Топ-менеджеры получили статус исполняющих обязанности пока не докажут соответствие занимаемой должности. Критерии отбора просты: кандидат должен представить бизнес-план, обеспечивающий безубыточность своего предприятия, гарантировать платежи в бюджет, своевременную зарплату определенного уровня. Обязательно должны быть внедрены анализ (определение точки безубыточности), бюджетирование и сертифицированные стандарты управления.

На собрании акционеров КамАЗа заявлены расширение гаммы вы-

20

пускаемых автомобилей, выпуск супертяжеловесов для нефтяников и газовиков, налаживание с одной из фирм (Volvo, Renault, Skoda) производства магистральных тягачей, создание машин с пластиковым кузовом и т.д.

Порядок разработки ситуации

Порядок разработки ситуации предусматривал следующее:

•анализ, обоснование и систематизацию основных причин, приведших к кризисной ситуации. Систематизацию причин вести в соответствии

сих характером: финансово-экономические, производственнотехнические, организационно-управленческие и причины социальнокадрового характера;

•формулировку и систематизацию основных задач, которые должно решить руководство предприятия, чтобы вывести его из кризиса;

•формулировку основных проблем, стоящих перед руководством в процессе санации предприятия, их классификация: проблемы, сформированные внешней средой и проблемы, зависящие от внутренних факторов предприятия;

•формирование системы антикризисных мер для предприятия; их группировку: меры неотложного характера, требующие немедленного претворения в жизнь, меры, носящие разовый характер, меры, носящие постоянно действующий характер;

•сравнение разработанной системы антикризисных мероприятий с системой мер, разработанной командой внешнего управляющего КамАЗа;

•определение, какие методы и инструменты использовались внешним управляющим КамАЗа для оценки создавшейся ситуации и принятия управленческих решений в целях санации предприятия.

Оценка деятельности команды

Члены экспертного совета оценивают команды, руководствуясь критериями, представленными в табл. 1. При формировании суммарной оценки работы каждой команды учитываются ролевые оценки. Каждая команда, оценивая предложенные программы вывода предприятия из кризиса, должна сформировать суммарную оценку по схеме, предложенной в табл.1 (наименование факторов оценки носит рекомендательный характер).

Весовые коэффициенты факторов проставляются по 5-балльной шкале (большая величина коэффициента соответствует большей его значимости).

Оценки, присуждаемые каждой команде по тому или иному фактору, даются в долях единицы так, чтобы сумма всех оценок по строке равнялась единице (пример заполнения представлен в таблице).

21

Итоговая оценка деятельности каждой команды определяется как сумма его оценок по каждому критерию (по столбцу) с учетом весового коэффициента последнего по следующей формуле:

Zi = Σβjαij.

По результатам суммирования полученных оценок подводятся итоги, определяется лучшая команда внешнего управления, отмечаются положительные стороны работы каждой команды и недостатки.

Расчет суммарной оценки деятельности команды

22

Практическое занятие 8

1.Вопросы для повторения темы "Инновационное планирование в антикризисном управлении"*:

1.Чем различается бюджетирование и бизнес-планирование?

2.Зачем нужен гибкий бюджет?

3.Как можно вывести предприятие из кризиса посредством управления затратами?

4.Сущность антикризисного планирования.

5.Что такое тренинг, как его проводить?

6.Цель бизнес-планирования предприятия.

7.На что могут быть нацелены инновационные проекты?

8.Какими свойствами должен обладать инвестиционный проект?

9.Источники финансирования продуктовых и процессных иннова-

ций.

10. Особенность управления персоналом на финансово-кризисном предприятии.

2.Обсуждение кризисных ситуаций "Пошатнувшийся экобаланс:

массовый переход на биотопливо может привести к экологической катастрофе"[7], "Энергетический конфликт"[22]: назвать признаки кризиса.

Задание 1. Определить объем безубыточных продаж многопродуктового предприятия, если известно, что постоянные операционные издержки равны 100 тыс. руб.; планируемый объем выпуска продаж – 1 млн руб.; переменные операционные расходы при указанном выпуске – 600 тыс. руб.

Задание 2. Максимально возможный объем выпуска продукции предприятия – 350 тыс. шт., объем безубыточных продаж – 300 тыс. шт., общий объем продаж данного продукта на рынке предполагается 800 тыс. шт., а доля предприятия на рынке была 50 %. В расчете на какой объем продукции предприятию необходимо иметь достаточно оборотных средств?

Задание 3. Постоянные операционные издержки предприятия – 1000 руб., удельные переменные издержки – 20 руб. на единицу продукции, производственная мощность – 1 000 шт. продукта. Возможности привлечения дополнительных оборотных средств не ограничены. Эластичность спроса по цене продукта (ε) равна -4,0 и известно, что по цене 50 руб. за 1 шт. товара ожидаемая емкость рынка оценивается в 300 шт. Какую цену следует установить за 1 шт. продукта в случае, если задействована вся производственная мощность предприятия? Будет ли эта цена покрывать все затраты предприятия?

24