Показатель |
1 |
2 |
3 |
4 |
Прибыль |
70 |
200 |
208 700 |
1 528,8 |
Собственный капитал |
1 670 |
1 860 |
20 208 700 |
10 153,7 |
Объем продаж |
2 600 |
3 230 |
1 225 300 |
15 644,1 |
Сумма активов по балансу |
1 930 |
2 240 |
22 545 900 |
20 313,8 |
ROE |
|
|
|
|
Причина |
|
|
|
|
ROE = Прибыль/Собственный капитал = Прибыль/Объем продаж · Объем продаж/Сумма активов по балансу · Сумма активов по балансу/Собственный капитал.
При низком 1) продукция нерентабельна; при 2) – невысока фондоотдача; если 3) – мало используют заемный капитал. Низки все три – акцент на все направления.
Задание 2. Определить по балансу, используя критерий Альтмана, существует ли угроза неплатежеспособности для предприятий на конец и начало отчетного периода. Охарактеризовать полученную динамику, указать причины, дать рекомендации.
Z = 6,56Х1 + 3,26Х2 + 6,72Х3 + 1,05Х4,
где Х1 – отношение оборотных средств к стоимости всех активов – итог II раздела баланса/валюта баланса;
Х2 – отношение балансовой прибыли к стоимости всех активов – стр. 140 ф. №2/валюта баланса;
Х3 – отношение прибыли до выплаты процентов и налога на прибыль к стоимости всех активов – стр. 50 ф. №2/валюта баланса;
Х4 – отношение балансовой стоимости собственного капитала к общей сумме всех обязательств предприятия – итог III раздела баланса/(итог IV раздела баланса + итог V раздела баланса).
Если Z<1,1, то существует угроза неплатежеспособности, если Z>2,9, то такой угрозы не существует. О предприятиях, находящихся в "серой зоне", т.е. между 1,1 и 2,9, ничего определенного сказать нельзя.
Задание 3. Рассчитать в натуральном выражении объем продаж продукции, позволяющей предприятию достигать хотя бы нулевой рентабельности, если известно, что рыночная цена (Ц) за штуку продукции равна 10 ден.ед., постоянные операционные издержки (Ипост) – 1000 ден.ед, удельные переменные расходы – (Рпер) - 8 ден. ед.
Задание 4. Рассчитать коэффициенты текущей и абсолютной (немедленной) ликвидности предприятия, если известно, что внеоборотные активы равны 2млн руб.; запасы – 500 тыс. руб.; незавершенное производство – 750 тыс. руб.; дебиторская задолженность – 1 млн руб. (в т.ч. про-
15
сроченная – 400 тыс. руб.); денежные средства – 250 тыс. руб.; кредиторская задолженность – 2,5 млн руб.
Задание 5. Определить показатель рентабельности собственного капитала (ROE) предприятия, если известно, что балансовая стоимость чистых активов равна 1 млн руб. на начало года и 1,5 млн руб. на конец года, а чистая прибыль составила за год 300 тыс. руб. Рыночная ставка депозитного процента iдеп оценивается на уровне 15 %. Имеет ли смысл инвестировать или сохранять вложенные ранее средства в данном предприятии?
Задание 6. Какой из компонентов формулы Дюпона, приведенной к предприятию, обращает на себя внимание в качестве свидетельства ненормальности его деятельности? Среднеотраслевые показатели: (Прибыль/Продажи), (Продажи/ Активы) и (Активы/Собственный капитал) равны 0,41, 0,97 и 0,29. На необходимость какого наиболее приоритетного направления антикризисного управления это указывает? ROE=0,12=0,5·0,8·0,3; iдеп = 0,15, ROE < iдеп.
Задание 7. Сопоставление финансового положения различных фирм.
Исходные данные для рейтинговой оценки фирм
Показатель |
Фирма А |
Фирма Б |
Фирма В |
Фирма Г |
Эталонная фирма |
Кт.л |
2,0 |
1,4 |
1,6 |
0,9 |
2,0 |
Косос |
0,3 |
0,5 |
-0,1 |
0,1 |
0,5 |
Кооа |
3,0 |
3,5 |
4,0 |
2,8 |
4,0 |
Ра |
0,2 |
0,15 |
0,2 |
0,25 |
0,25 |
Показатели, стандартизированные относительно эталонной фирмы
Показатель |
Фирма А |
Фирма Б |
Фирма В |
Фирма Г |
Кт.л |
|
|
|
|
Косос |
|
|
|
|
Кооа |
|
|
|
|
Ра |
|
|
|
|
Для каждого предприятия значение рейтинговой оценки определяет-
ся:
Rj = √ ((1 - Х1j)2 + (1 - Х2j)2 + … + (1 - Хnj)2 ).
Предприятия упорядочиваются в порядке убывания рейтинговой оценки, т.е. наивысший рейтинг имеют предприятия с наименьшим значением рейтинговой оценки.
16
Практическое занятие 6
1.Вопросы для повторения темы "Маркетинг в антикризисном управлении":
1.Что означает кризисное состояние фирмы с точки зрения марке-
тинга?
2.Наиболее важные задачи маркетинга.
3.Как с точки зрения маркетинга можно обеспечить рост фирмы?
4.Чем отличается программа финансового оздоровления от общей программы развития предприятия?
5.Какие меры включает оперативная реструктуризация?
6.Какие задачи решает стратегическая реструктуризация?
7.Какие факторы определяют выбор стратегии восстановления?
8.Что понимается под стратегией поворота?
9.Что такое франшиза и при какой стратегии она применяется?
10.Что включает оценка последствий кризиса?
11.Методы сбора и формы предоставления информации о кризисе.
12.Как можно определить, что кризис закончился?
13.Определить схему коммуникаций во время кризиса со СМИ, клиентами, сотрудниками фирмы
14.Зачем нужна рациональная организация кризисных коммуника-
ций?
2. Обсуждение кризисных ситуаций "Рокады и дублеры – современ-
ные ключи от пробок"[30], "Евростандарт по-белорусски"[16]:
Какие факторы ведут к кризису в данных ситуациях?
Какие сигналы кризиса могли бы служить предупреждением об ухудшающемся положении предприятия на рынке во втором случае?
Какие ошибки были допущены менеджерами во второй ситуации
встратегическом планировании и реализации стратегии?
Какова роль СМИ в развитии кризиса? Какие действия можно предпринять для смягчения остроты кризиса в глазах общественности и ключевых стейкхолдеров?
3. Мини-ситуации:
Вас назначили финансовым директором:
а) общества с ограниченной ответственностью по пошиву одежды; б) крупной нефтяной компании; в) вуза, обучающего студентов на платной основе.
Какие меры оперативной и стратегической реструктуризации для финансового оздоровления вы выберете для каждой из рассматриваемых организаций?
4. Деловая игра.
17
Цели изучения ситуации
Одной из общих стратегических целей организации является обеспечение устойчивости ее положения на длительную перспективу. Однако бывают периоды стагнации и упадка, когда руководство должно использовать методы и инструменты АКУ, нацеленного на вывод предприятия из возникшей ситуации, предотвращение их проявлений в будущем, формирование основы новой концепции стратегического развития.
Предлагаемая игра позволяет изучить возможные пути выхода из кризисной ситуации, оценить правильность и эффективность предлагаемых к реализации мероприятий и предусматривает:
• анализ создавшейся на предприятии кризисной ситуации;
•формирование системы антикризисных мероприятий и оценку их эффективности;
•сравнение разработанной системы мероприятий с реализованным на предприятии внешним управлением.
Правила рассмотрения ситуации
Создается экспертный совет (3–5 эрудированных студентов и преподаватель), призванный оценить результаты деятельности малых управленческих команд. Каждая команда состоит из 4–5 человек, в том числе руководителя, который исполняет роль внешнего управляющего. В процессе разработки проблемной ситуации экспертный совет оценивает активность команд и организацию управляющими их работы. За каждой командой закрепляется одна из ролей: муниципальные власти (мэрия, губернатор), кредиторы, трудовой коллектив, потенциальные инвесторы и др.
Каждая команда рассматривает проблемную ситуацию, систематизирует и анализирует причины ее возникновения, формирует систему мероприятий, позволяющих вывести организацию из кризиса. Разработанные методические материалы предлагаются экспертному совету, который организует коллективное обсуждение каждой из программ. После обсуждения каждая команда оценивает каждую программу, разработанную управленческими группами, с точки зрения своей роли. Совет принимает окончательное решение по оценке предложенных программ.
Проблемная ситуация
К 1998г. КамАЗ был функционирующим предприятием, но его задолженность достигала 9 млрд руб., а менеджмент имел низкую эффективность, предприятие несло убытки. Правительство Татарстана приняло ре-
18
шение о введении внешнего управления КамАЗом с целью вывода из кризиса этого важнейшего для республики предприятия. Была определена реальная ситуация на предприятии: выяснилось, что КамАЗ сильно сократил свое присутствие на рынке, упустив и перспективные секторы (нишу малолитражного грузовика прочно заняла «ГАЗель», нишу грузовиков для сверхдальних перевозок - «Мерседес»), и те, которые контролировал ранее. У КамАЗа не было четкой стратегии – ее заменяли бизнес-планы, под которые давались кредиты, но привлеченных 350 млн $ не хватило даже на финансовую стабилизацию, не говоря уже о создании совместно с зарубежными партнерами завода двигателей, мостов и трансмиссий.
Причиной всех проблем был глубокий кризис менеджмента: увлеченность процессом производства автомобилей сопровождалась отсутствием интереса к продажам – главное произвести, и чем больше, тем лучше. Новая команда зафиксировала, что прежнее руководство не изучало рынки сбыта, маркетинговые исследования не проводились, дилерская сеть разрушена, поставкой комплектующих и продажами занимались посредники, оплата услуг которых включалась в себестоимость. При себестоимости в 200 тыс. руб. КамАЗы продавали по 80 – 85 % расчетов – бартер, «живых» денег не было. Кредиты под залог имущества исчерпаны, а новых никто не давал.
Схема решения, предложенная внешним управляющим КамАЗа
Разработанная схема вывода предприятия из кризисной ситуации предполагала два направления деятельности:
•реструктуризацию предприятия;
•подбор и расстановку кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации.
Для реализации первого направления по решению совета директоров была создана торгово-финансовая компания (ТФК), которая приступила к изучению конъюнктуры рынка, формированию портфеля заказов, подтвержденных «живыми» деньгами, разработке политики ценообразования, восстановлению сети автоцентров КамАЗа.
Занялись ликвидацией «черного» рынка, сформированного посредниками. Для этого в августе 1998 г. был сокращен объем производства, создан искусственный дефицит автомобилей, что привело к росту их рыночной цены с 85 до 130 тыс. руб. Но и эта цена не покрывала затрат производства, сборочный конвейер был остановлен. «Мы не останавливали конвейер, он остановился сам, – говорил внешний управляющий. – Просто мы не стали повторять ошибки прежней команды и давать взаймы без гарантии возврата, которой не было, как и движения оборотного капитала. Никто не предполагал, что завод остановится на 8 месяцев, мы обнаружи-
19