21
Фирма выпускает таблетки, капсулы и мази 24 фармацевтических групп. Главная продукция включает сердечные средства Capoten и Sustak, лекарство для центральной нервной системы Aminalon, антибиотик Levomycetin и желудочно-кишечное средство Venter.
В 1992 году компания установила первую производственную линию хорошей производственной практики (ХПП) для выпуска своей основной продукции Capoten, провела модернизацию остальных производственных мощностей до уровня ХПП, включая строительство нового складского помещения для готовых лекарств и переоборудование производства мазей.
Несмотря на очевидную вполне благополучную ситуацию у фирмы намечалось проблематичное будущее из-за роста конкуренции со стороны западных поставщиков, в особенности восточно-европейских и западноевропейских производителей. Компания развивалась значительно медленнее, чем ее основные конкуренты.
Диагностика состояния предприятия
Производство
Фирма имеет 180 наименований продукции, однако продажи были сконцентрированы на 10 лекарствах, на которые приходилось 45% продаж. На главную продукцию пришлось 17% годовых продаж, а доходы выросли за год на 68% и составили 6,7 млн. долларов США. Основным фактором 30% увеличения доходов был выпуск новой продукции. Ведущие восемь из 55 лекарственных препаратов, выпущенных впервые дали почти 10% продаж. Во второй половине года продажи фирмы выровнялись, а к ноябрю отчетного года коэффициент прибыльности уменьшился до 28%.
Продажи таблеток и капсул были сконцентрированы в сегменте патентованных лекарственных препаратов (по рецептам). На эти продажи пришлось 45% доходов фирмы. Среди мазей основные доходы поступали от безрецептурной продукции (8% отчетных продаж в отчетном году).
Благодаря относительно маленьким затратам на производство, таблетки и капсулы принесли валовую прибыль приблизительно в 60%. Более высокие затраты на производство мазей принесли рентабельность 19%. При этом 80% общих производственных расходов приходилось на сырье, включая основное сырье и упаковку. В расчетах рентабельности продукции фирма распределяет накладные расходы, основываясь на методе пропорционального распределения затрат.
Вкомпании работает более 1500 человек. Более 60% занятых работает
вадминистративных отделах, что вдвое превышает показатели других восточноевропейских производителей лекарств общего типа.
Маркетинг
Для структуры продаж и нормы прибыли фирмы важны контракты с частными оптовиками и государственными дистрибьюторами. 62% продаж приходится на одного оптовика со средним объемом заказов, превышающим 70 млн. рублей. Остальные 38% направлялись в аптеки и малым потребителям.
Продажи небольшим оптовикам и аптекам означают дополнительные
22
расходы по финансированию и транспортировке (последнее относится к аптекам), что снижает норму прибыли как минимум на 5%.
Компания выборочно продает продукцию ведущим национальным и региональным оптовикам, а 55% доходов от продаж поступают от московских клиентов. Дочерний дистрибьютор компании, который занимается исключительно реализацией продукции компании, в основном продает продукцию мелкими оптовыми партиями с предоставлением скидок.
Привлекательность региональных рынков различна вследствие различия численности, доходов и частоты заболеваний населения. Численность населения не обязательно соответствует среднему доходу или состоянию региональной экономики. Более того, среди регионов России существуют значительные расхождения по частоте заболевания в различных терапевтических областях.
Вто время как Capoten и другие популярные препараты продаются повсюду в Москве и региональных аптеках, лишь незначительное количество лекарственных препаратов фирмы доступно во всех аптеках. В то же время 90% опрошенных докторов считают главным фактором при выписке рецепта наличия лекарства в аптеках.
Ценообразование на продукцию осуществляется путем наценки на себестоимость для получения минимальной 20-ти процентной нормы валовой прибыли с ориентацией на «рыночные цены» (определяемые отделом рыночных исследований) и поправкам на требования клиента (определяютсяотделом продаж). Однако дочерний дистрибьютор компании получает скидки 15% и перепродает препараты по более низкой цене другим клиентам компании. Персонала, занятого продажами, на фирме меньше как в абсолютном отношении (10 человек), так и в отношении доходов на одного сотрудника отдела продаж, чем в подобных восточноевропейских компаниях. Кроме того, в компании не понимают ситуацию с себестоимостью продукции и не различают, какая продукция рентабельна, а какая нет.
Втаблице 5 приведены данные финансовой отчетности предприятия за
2013 -2014 годы.
Таблица 5 Финансовая отчетность предприятия. Аналитический баланс (тыс. руб.)
Показатель |
2013 г. |
2014 г. |
АКТИВ |
|
|
I. Внеоборотные активы |
|
|
Нематериальные активы |
1 |
1 |
Основные средства |
15875 |
15673 |
Долгосрочные финансовые вложения |
4 |
4 |
ИТОГО по разделу I |
15880 |
15678 |
II. Оборотные активы |
|
|
Запасы: |
3084 |
1459 |
сырье, материалы и другие аналогичные ценности |
124 |
110 |
затраты в незавершенном производстве (издержки обра- |
2319 |
964 |
щения) |
|
|
готовая продукция и товары для перепродажи |
641 |
385 |
23
Налог на добавленную стоимость по приобретенным |
42 |
5 |
ценностям |
|
|
Дебиторская задолженность: |
266 |
761 |
покупатели и заказчики |
0 |
309 |
Денежные средства |
12 |
60 |
ИТОГО по разделу II |
3404 |
2285 |
БАЛАНС |
19285 |
17963 |
ПАССИВ |
|
|
III. Капитал и резервы |
|
|
Уставной капитал |
124 |
124 |
Добавочный капитал |
16128 |
16128 |
Резервный капитал |
60 |
69 |
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) |
91 |
170 |
ИТОГО по разделу III |
16402 |
16491 |
IV. Долгосрочные обязательства |
|
|
Займы и кредиты |
0 |
0 |
ИТОГО по разделу IV |
0 |
0 |
V. Краткосрочные обязательства |
|
|
Займы и кредиты |
25 |
27 |
Кредиторская задолженность: |
2757 |
1369 |
поставщики и подрядчики |
220 |
35 |
задолженность перед персоналом организации |
115 |
88 |
задолженность перед государственными внебюджетными |
22 |
41 |
фондами |
|
|
задолженность по налогам и сборам |
2372 |
1123 |
Прочие кредиторы |
28 |
82 |
Прочие краткосрочные обязательства |
2 |
0 |
ИТОГО по разделу V |
2882 |
1472 |
БАЛАНС |
19285 |
17963 |
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, |
4459 |
2264 |
услуг (за минусом НДС, акцизов и других обязательных |
|
|
платежей) |
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, |
4246 |
2006 |
услуг |
|
|
Коммерческие расходы |
6 |
0 |
Управленческие расходы |
0 |
0 |
Прибыль (убыток) от продаж |
207 |
258 |
Прочие доходы |
484 |
276 |
Прочие расходы |
168 |
132 |
Прибыль (убыток) до налогообложения |
521 |
401 |
Налог на прибыль |
164 |
119 |
Чистая прибыль (убыток) отчетного года |
357 |
282 |
Содержание аналитической записки консультантов:
•оценить текущую ситуацию на предприятии (провести SWOT-анализ, оценить финансовое здоровье предприятия);
•оценить вероятность угрозы банкротства, уровень финансового и предпринимательского рисков, чистых активов;
•провести анализ жизнеспособности предприятия (факторы несостоя-
24
тельности в разрезе функциональных подсистем ─ маркетинг, производство, управление и финансы);
•предложить стратегию и тактику выхода из кризиса (по сферам деятельности предприятия – маркетинг, производство, управление и финансы);
•оценить результаты прогноза реализации антикризисной стратегии предприятия.
Организационная работа
Преподаватель из числа работников аппарата управления ресторана (студентов) создает комитет (до 5 человек), который рассматривает на своем заседании аналитическую записку и решает:
а) принять работу консультантов, б) по причине отсутствия важной информации в аналитической записке
отложить рассмотрение вопроса о принятии работы до получения дополнительных сведений от консультантов;
в) отказать в принятии работы, мотивировав отказ. Данная работа рассчитана на 6 часов творческой работы:
- 2 часа аудиторных занятий под наблюдением преподавателя, - 4 часа самостоятельной домашней работы.
При положительном решении комитета готовятся акты приемапередачи работ.
Оценка работы творческих групп осуществляется в двух вариантах:
- положительная оценка – в том случае, когда качественно подготовлены документы со стороны консультантов и комитет решил подписать акт приема-передачи;
- отрицательная оценка – когда консультантам отказано в подписании акта приема-передачи.
4.Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1,2,3,4,5.
5.Форма контроля практической работы – контрольная работа, де-
ловая игра.
ТЕМА 5. АНТИКРИЗИСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
1. Вопросы для самостоятельного изучения темы
1.Основные этапы стратегического управления и планирования.
2.Деление факторов развития экономики на ресурсы и подходы.
3.Нарастающее перемещение труда в сферу интеллектуальноинформационной деятельности, рост образовательного и квалификационного уровня продукции, усложнение труда и его продукта.
4.Определение миссии экономической структуры (системы).
5.Принцип определения миссии экономических систем.
6.Основные правила изучения ситуации для целей прогнозирования.
25
7.Составление прогнозов и их коррекция.
8.Целеполагание как конкретизация миссии экономической структуры.
9.Активизация факторов экономического развития, их оптимальное комбинирование.
10.Оценка эффективности хозяйствования.
11.Объективно обусловленные ограничения развития экономики, их основные виды.
12.Стратегическое планирование, его основы.
13.Различия директивного и индикативного планирования.
14.Механизм осуществления стратегических решений, конкретизируемых в виде планов, программ, проектов.
15.Триада исполнения решений.
16.Типы стратегического управления.
17.Кадровое обеспечение процесса стратегического управления.
18.Мониторинг и контроль в системе стратегического управления.
19.Коррекция стратегического плана и конкретизирующих его про-
грамм.
20.Возможности использования института государственно-частного партнерства в стратегическом управлении и планировании.
2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов
Задание 1.
Когда государство делило имущество советского «Аэрофлота», оно одарило «Внуковские авиалинии» (ВАЛ) парком из 50 самолетов, но за это обязало компанию летать по обширной сети внутренних маршрутов. Таким образом, пока конкуренты строили бизнес исходя из коммерческой выгоды, ВАЛ выполняла социальные обязательства, поддерживая сообщение на заведомо убыточных направлениях. Доходная часть авиакомпании была, очевидно, меньше расходной, сказал руководитель аналитической службы «Авиапорт» О. Пантелеев. В результате средств для амортизации большого парка не хватало, и самолеты один за одним вставали на прикол. Государство отнюдь не безучастно наблюдало за угасанием дорогого детища. Еще в 1995 г. оно создало «Российский авиационный консорциум» (РАК). Ему достались 75 % ВАЛ и 150 млн долл., выделенных из бюджета на раз внтие авиакомпании. Однако, согласно заключению Счетной палаты, инвестиционная программа выполнена не была. А поскольку состояние авиакомпании все ухудшалось, председатель правления РАК Т. Суринов стал искать новых союзников.
В 1999 г. пост генерального директора ВАЛ по совместительству занял владелец и генеральный директор «Сибири» В. Филев. По замыслу две авиакомпании должны были объединиться в одну посредством дополнительной эмиссии и обмена акций. Однако, прежде чем дать добро на сделку, Филев хотел изучить состояние ВАЛ изнутри. Исследование продолжалось менее двух месяцев, и, согласно официальной версии, ВАЛ в тот момент Филеву не приглянулась. Впрочем, не исключено, что он просто не нашел общего языка