16
- 4 часа самостоятельной домашней работы.
При положительном решении комитета готовятся акты приемапередачи работ.
Оценка работы творческих групп осуществляется в двух вариантах:
-положительная оценка – в том случае, когда качественно подготовлены документы со стороны консультантов и комитет решил подписать акт приема-передачи;
-отрицательная оценка – когда консультантам отказано в подписании акта приема-передачи.
4. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1,2,3,4,5.
Форма контроля практической работы – контрольная работа.
ТЕМА 3. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КРИЗИСОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Вопросы для самостоятельного изучения темы
1.Значение формирования и развития корпоративных структур в антикризисном оздоровлении экономики.
2.Виды и формы корпораций.
3.Понятие мезоэкономики, необходимость учета ее состояния и развития для антикризисного управления.
4.Структурирование мезоэкономики посредством корпораций.
5.Развитие мезоэкономического структурирования в России и на Запа-
де.
6.Крупные наукоемкие многоотраслевые корпорации.
7.Зарождение и развитие виртуальных корпораций.
8.Формирование народных корпораций.
9.Социально-жилищная народная корпорация.
10.Корпорации в форме культурно-воспитательных центров.
11.Региональный фактор корпоративного строительства.
12.Превращение региона в многоотраслевую корпорацию, размещенную на единой территории.
13.Роль маркетинга в предупреждении кризисных ситуаций
14.Управление конкурентоспособностью как инструмент предупреждения кризиса организации
15.Управление рисками как условие предупреждения кризиса органи-
зации.
2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов
Задание 1.
17
В1930 г. советская власть обратила внимание на драгоценный валютный ресурс своего тихоокеанского побережья — крабов. Тогда же начал свою деятельность «Кработрсст». На его основе после ряда преобразований было создано крупнейшее в мире объединение «Дальрыба» — в СССР оно добывало больше половины всей морепродукции. В 1994 г. «Дальморепродукт» (ДМП) был акционирован. И хотя значимость предприятия для отрасли уменьшилась (в 2000 г. доля ДМП в российском производстве рыбы составила 12%), компания по-прежнему оставалась одной из крупнейших. По данным «СПАРК-Интерфакс», в 2000 г. ДМП выпустил продукции на 5,4 млрд руб. Однако из столь успешной компании всего за полтора года ДМП превратился в банкрота, продемонстрировав аномальное тридцатикратное падение оборота Ов 2002 г. выручка предприятия составила лишь 124 млн руб.).
Объяснить метаморфозу поможет беглый обзор истории компании с 1999 г. В то время объем производства ДМП рос на 150 % ежегодно, что было связано с инициированной экс-губернатором Приморья Е. Наздратенко передачей компании 11 супертраулеров — мощных добывающих судов, построенных по передовым технологиям на закате советской эпохи за счет западных кредитов.
Однако обладая столь производительным парком судов, компания становилась желанной целью для рейдеров. Стоит также заметить, что борьба за получение квот на вылов рыбы к тому моменту достигла криминального накала. Так что «смена власти» на ДМП была лишь вопросом времени.
Предвидя опасность, Ю. Диденко, управлявший компанией с 1986 г. вплоть до ее банкротства, решил напоследок выжать из нбе максимум пользы. Директор передал супертраулеры в пользование сторонним структурам (в частности, фирме греческого судомагната А. Ласкаридиса). Формально парк судов — главный источник дохода компании — перешел в распоряжение организаций, которые должны были перечислять за аренду техники ДМП щедрые платежи.
Фактически же доходы (и, надо полагать, немалые), получаемые контрагентами от эксплуатации судов, распределялись так, что ДМП не получал ничего — кроме долгов. Откуда взялись долги? Как выяснилось позже, арендаторы судов не только не выполняли финансовых обязательств, но еще один за другим выставляли арендодателю счета за ремонт и обслуживание техники. Долги накопились немалые: свыше. 130 млн долл.
Виюле 2002 г. частным предпринимателем А. Канцером была инициирована в отношении ДМП процедура банкротства. К иску присоединились и другие кредиторы, в том числе весьма влиятельные — Банк Москвы, а также «Акваресурсы» и еще ряд предприятий, контроль над которыми приписывают известному дальневосточному предпринимателю Р. Кондратову. В сентябре 2002 г. Арбитражный суд Приморского края отстранил Ю. Диденко от должности. ДМП будет находиться под внешним управлением до 2008 г.
Контрольные вопросы:
18
1.Какие ошибки стратегического финансового управления позволили кредиторам получить контроль над компанией?
2.Какие операции с собственностью могли бы затруднить процедуру недружественного поглощения?
3.Можно ли на данном примере говорить, что чем больше вес административного ресурса в отрасли, тем неустойчивее бизнес?
3. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2, 3,4,5.
Форма контроля практической работы №3 – контрольная работа.
ТЕМА 4. АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
1. Вопросы для самостоятельного изучения темы
1. Выбор оптимальной социально-экономической системы.
2. Пути и методы формирования правового пространства антикризисного управления экономикой.
3. Роль экономического интереса в формировании правового пространства антикризисного управления народным хозяйством.
4. Реформирование отношений собственности как основное условие создания эффективной системы антикризисного управления национальной экономикой.
5. Взаимодополнение частной и государственной собственности в процессе антикризисного управления национальной экономикой.
6. Пути оздоровления денежного обращения.
7. Антикризисное управление финансово-кредитной сферы.
8. Антикризисный аспект налоговой реформы.
9. Реформирование системы государственного регулирования и программирования экономики.
10. Роль стратегического планирования экономического развития в антикризисном управлении.
11. Понятие богатства в современных условиях.
12. Государственное регулирование внешнеэкономической деятельно-
сти.
13. Система программ развития российской экономики.
14. Характеристика корпоративного механизма хозяйствования.
15. Социальный аспект антикризисного управления российской экономикой.
16. Инвестиционные модели антикризисной реструктуризации народного хозяйства России.
17. Комплекс мер социально-экономического возрождения России.
18.Реинжиниринг как метод антикризисного управления.
19.Реструктуризация в системе антикризисного управления.
19
2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов
Задание 1.
В ходе «кризиса доверия» 2004 г. на межбанковском рынке закрывались лимиты на кредитование не только явных кандидатов на отзыв лицензии, например «Кредиттраста», аффилированного с Содбизнесбанком, но и любых банков, чьи действия вызывали хоть какое-то подозрение. По рынку начали ходить различные черные списки. После их появления в прессе, при том что уже рухнули несколько банков подряд, клиенты принялись выводить деньги со счетов. Состояние Гута-банка до майских событий ни у кого особых подозрений не вызывало. Банк был ядром группы «Гута», владевшей акциями таких предприятий, как «Объединенные кондитеры» (куда входят заводы «Бабаевский», «Красный Октябрь» и «Рот Фронт») и «Пермские моторы», имел приличный собственный, втом числе розничный, бизнес. Однако, по информации Гута-банка, за конец мая и июнь 2004 г. из него «вынесли» примерно 10 млрд руб. (около трети активов), что уже само по себе ставило банковский бизнес на грань выживания.
Впрочем, не это в конечном итоге подкосило банк. Группа «Гута» активно кредитовала свои предприятия во Внешторгбанке, и один из кредитов должен был предоставиться в ближайшее время. Соответственно, ожидалось, что на счета группы в Гута-банке как обычно скоро поступят значительные суммы, которые позволят ему пережить безвременье. Ведь даже если бы банку не удалось восстановить ликвидность самому, было очевидно, что через несколько месяцев ажиотаж утихнет и межбанковский рынок снова заработает. Но именно в разгар кризиса Внешторгбанк неожиданно заявил, что будет кредитовать предприятия группы лишь через собственные счета, а не счета в Гута-банке. Как заявил один из работавших тогда в банке менеджеров, пожелавший остаться неназванным, банк пережил июнь и дела почти начали выправляться. Кредита ждали со дня на день. Однако 5 июля 2004 г. первый заместитель председателя правления Внешторгбанка В. Левин сделал заявление. Это похоронило все надежды, и в тот же вечер на правлении группы было решено закрыть банк.
До этого момента в ходе кризиса падали лишь банки третьего эшелона, что позволяло руководству Банка России отрицать наличие системных проблем рынка. Однако Гута-банк занимал 23-ю позицию среди более чем тысячи российских банков, и главе ЦБ С. Игнатьеву пришлось признать факт кризиса. Были приняты экстренные меры: в течение месяца Гута-банк был продан тому же Внешторгбанку за символическую сумму 1 млн руб., а ЦБ для обеспечения санации разместил во Внешторгбанке депозит на 700 млн долл. Уже в августе Гута-банк восстановил работу. ЦБ, хоть и"с опозданием, дал понять общественности, что способен контролировать ситуацию, и к сентябрю кризис постепенно сошел на нет, а межбанковский рынок заработал.
Новым председателем совета директоров Гута-банка стал уже упомянутый В. Левин. В дальнейшем банк был переименован во «Внешторгбанк —
20
Розничные услуги». Группа «Гута», лишившись своего ядра, начала испытывать сложности и в начале 2005г. была вынуждена продать часть активов, уступив ВТБ пакет акций «Пермских моторов».
Контрольные вопросы и задания:
1.Назовите причины кризиса банка.
2.Какие меры можно было бы принять для предотвращения потери ликвидности?
3.Выиграли или проиграли миноритарные акционеры банка в результате принятого варианта разрешения кризиса?
3. Методические указания и практические задания для выполнения деловой игры
3.1 Методические указания для выполнения деловой игры Цель деловой игры: разработать антикризисную стратегию.
Задача деловой игры: определить финансовое состояние, обосновать принятие антикризисной стратегии.
Состав участников деловой игры:
1.Деловая игра выполняется творческими группами, каждая из которых должна состоять не менее чем из четырех студентов.
2.Состав творческих групп: консультанты по разработке управленческих решений.
В зависимости от общего количества студентов в учебном классе разрешается творческую группу увеличивать или уменьшать не более и не менее чем на одного студента.
3.2 Практические задания для выполнения деловой игры
Подготовительная работа
Сведения о предприятии Рассмотрим фармацевтическую компанию, до 1991 года – одного из
крупнейших производителей активных веществ.
Резкий рост цен на энергию и химическое сырье привел к увеличению себестоимости продукции, сделав компанию уязвимой перед дешевой импортной продукцией на внутренних рынках и неконкурентоспособной на экспортных рынках. Финансовая ситуация усугублялась упадком системы госзаказов и значительным износом основных фондов.
Несмотря на финансовые трудности, компания восстановила производство, переориентировав свои производственные мощности на лекарства общего типа в готовых формах для внутреннего российского рынка.
При участии нескольких производственных совместных предприятий с иностранными компаниями была использована новая технология. После первоначального предложения 17 готовых лекарственных форм производственный портфель компании превышал 130 видов лекарств.
Компания превратилась в производителя лекарств общего типа. Поступления от продажи продукции составили 28 млн. долларов США, а чистая прибыль – 2 млн. долларов США.