Материал: 3568

31

соответствующих проектах, которые содержат характеристику нововведения, систему показателей, критериев и методов оценки эффективности в процессе их разработки и реализации, применяемых на разных уровнях управления.

9 МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ ИНЖЕНЕРНЫХ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

9.1 Виды и классификация методов принятия решений при управлении производством

Процесс принятия решения - это выбор варианта решения из нескольких возможных. Он складывается из характерных этапов и носит итеративный характер. При принятии решений используются определенные методы.

Методы принятия решений классифицируются в зависимости от способа принятия решения, имеющейся информации, применяемого аппарата.

В зависимости от способа принятия решений они подразделяются на стандартные и нестандартные.

Стандартные решения применяются в часто повторяющихся производственных ситуациях. Они содержатся в законах, стандартах, правилах, нормативах и другой действующей документации, опыте других специалистов и организаций.

Знание и использование стандартных правил свидетельствуют не об отсутствии творческой инициативы, а о высокой квалификации инженерноуправленческого персонала.

Это, во-первых, сокращает время на принятие решения, разработку и реализацию соответствующих мероприятий; во-вторых, уменьшает вероятность принятия ошибочных решений; в-третьих, у специалиста высвобождается время для принятия решений в нестандартных, новых или сложных производственных и рыночных ситуациях, требующих сбора информации, ее анализа, расчетов, объединяемых понятием «исследование операций».

32

Рис. 9 Методы принятия инженерных решений

Операция - это конкретное действие, направленное на достижение системой поставленных целей.

К операциям относятся как отдельные мероприятия, проводимые для повышения эффективности системы, так и сложные программы, касающиеся достижения цели, стоящей перед системой в целом. Каждая операция (мероприятие, программа) оценивается ее эффективностью, т.е. вкладом в достижение цели, который обеспечивается при ее выполнении.

В общем случае показатель эффективности или целевая функция может зависеть от трех групп факторов (или подсистем):

ЦП=U=f(a1, a2, a3…an; x1, x2, x3…xm; z1, z2, z3…zk)

Первая группа факторов (a1...an) характеризует условия выполнения операции, которые заданы и не могут быть изменены в ходе ее выполнения. Для конкретного АТП это: климатические условия района расположения предприятия, влияющие на надежность парка; дорожные условия обслуживаемого региона, влияющие на надежность и производительность автомобилей и др.

Вторая группа факторов (х1...хm), которая иногда называется элементами решения, может меняться при управлении, влияя на целевую функцию. Эти управляемые факторы выбираются из дерева систем ТЭА. Примеры второй группы факторов: качество ТО и ТР, квалификация персонала, уровни механизации.

Третья группа факторов - заранее неизвестные условия (z1...zk), влияние которых на эффективность системы неизвестно или изучено недостаточно. Например,

33

конкретные погодные условия «на завтра»; число требований на ТР в течение следующей смены, определяющее простой автомобилей в ремонте, загрузку постов и персонала; психофизиологическое состояние водителя, влияющее на безопасность движения и эксплуатационную надежность автомобиля и др.

При рациональном управлении значение целевой функции улучшается, а при оптимальном – становится наилучшим (минимальным или максимальным).

Первая и третья группы факторов иногда условно объединяются общим понятием «природа», которое характеризует все внешние для системы условия, влияющие на исход операции, мероприятия, программы.

Взависимости от объема и характера имеющейся информации решения подразделяются на принимаемые в условиях определенности; при наличии риска; в условиях неопределенности.

Вусловиях определенности состояние природы известно, т.е. третья группа факторов отсутствует или может приниматься постоянной, превращаясь в первую группу.

Когда действуют все три группы факторов, задача выбора решения формулируется следующим образом: при заданных условиях с учетом действия неизвестных факторов требуется найти элементы решения, которые по возможности обеспечивали бы получение экстремального значения целевой функции.

Если может быть определена или оценена вероятность появления тех или иных состояний «природы» (факторов третьей группы), то решение принимается в условиях риска.

Если вероятность состояния «природы» неизвестна, то задача решается

вусловиях неопределенности.

Взависимости от аппарата принятия решений используются:

1)алгоритмический подход (законы, правила, нормативы, формулы);

2)коллективное мнение специалистов (экспертиза);

3)расчетно-аналитические методы для процессов, описываемых аналитически (исследование функций на минимум и максимум, программирование, теория массового обслуживания и др.);

4)моделирование процессов;

5)натурный эксперимент или наблюдение.

9.2Принятие решений в условиях определенности

Вусловиях определенности состояние «природы» (I и III группы) в целевой функции, т.е. внешние условия полностью известны.

Вусловиях определенности при принятии решения возможны два под-

хода.

Встандартных ситуациях целевая функция в каждом конкретном случае не строится (предполагается, что она была построена при разработке соответствующих правил и нормативов), а решение принимается в соответст-

34

вии с разработанными правилами по схеме: идентификация ситуации с одной из стандартных; выбор стандартных условий, соответствующих ситуации; принятие решения на основе стандартных правил.

Если производственная ситуация нестандартна, т.е. ей нет аналогов в совокупности стандартных решений (или они неизвестны лицам, принимающим решение), то для условий определенности задача принятия решения формулируется следующим образом. Как определить элементы решения (хm), обеспечивающие при заданных условиях (аn) получение экстремального (Umin минимального или Umax максимального) значения целевой функции? В условиях определенности оптимальное значение целевой функции может быть получено графически или аналитически (дифференцированием функции, методами множителей Лагранжа, программированием, моделированием и другими методами).

9.3 Методы принятия решения в условиях дефицита информации

Как правило, при принятии инженерных, управленческих и других решений полная информация о состоянии системы, внешних условиях и последствиях принимаемых решений отсутствует.

Поэтому при управлении необходимо уметь теми или иными способами восполнить или компенсировать дефицит информации.

Такими способами укрупнѐнно являются:

1)Сбор дополнительной информации и ее анализ. Очевидно, это возможно, если система располагает определенным резервом времени и средств.

2)Использование опыта аналогичных предприятий или решений. При этом важно располагать банком решений или иметь надежный доступ к нему. Кроме того, опыт других не может быть использован без корректирования.

3)Использование коллективного мнения специалистов или экспертизы.

4)Применение специальных инструментальных методов и критериев, основанных на теории игр.

5)Использование имитационного моделирования, которое воспроизводит производственные ситуации, близкие к реальным, и ряд других методов.

Ниже будут рассмотрены более подробно три последних метода.

9.4 Интеграция мнения специалистов при анализе ситуаций и принятии решений

9.4.1Классификация методов

Вусловиях недостаточной информации при принятии решений широко используются методы интеграции мнений квалифицированных специалистов

-экспертные оценки. Методы получения экспертных оценок подразделяются на две основные группы: коллективная работа экспертных групп и получе-

35

ние, а затем суммирование индивидуальных оценок членов экспертных групп. К первой группе относятся совещания, т.е. метод открытого обсуждения и принятия решений (метод «комиссий»); метод «мозгового штурма», в процессе которого внимание участников концентрируется на выдвижении идей возможных путей решения одной конкретной задачи; метод «суда» воспроизводит правила ведения судебного процесса, причем рассматриваемое решение выступает в качестве «подсудимого», а группы экспертов исполняют роли «прокурора» и «защиты».

Рис. 10 Классификация методов интеграции мнения специалистов

Особенности коллективной работы экспертов:

а) при обсуждении вопроса присутствует вся группа; б) группа комплектуется руководителем, проводящим совещание, как

правило, из своих подчиненных и «доверенных» лиц; в) последовательность выступлений и предоставление слова регламен-

тируется руководителем; г) подведение итогов и принятие (или непринятие) решения также осу-

ществляются руководителем.

Преимущества этих методов: оперативность и внешняя демократичность.

Недостатки: давление авторитета руководителя, отсутствие строгой процедуры учета мнения экспертов, подведения итогов и принятия решения.

Последний недостаток частично может быть компенсирован, если решение принимается тайным голосованием.

При индивидуальной работе экспертов для получения мнения каждого эксперта используют интервью в виде свободной беседы или по типу «во-