Материал: 27-1

26

Задание 2. Ситуация «Пора отставки» Менеджер-руководитель вступил в первую фазу служебного пути в 25

лет. Преемник должен сменить его в конце восьмой фазы служебного пути. Постановка задачи. В каком возрасте будут находиться менеджер и его

преемник в момент ухода в отставку менеджера? В каком возрасте преемник достигнет поры готовности, если он сменит менеджера в конце шестой фазы?

Методические указания.

В соответствии с законом Паркинсона, менеджер-руководитель проходит следующие фазы служебного пути:

1.Пора готовности (Г).

2.Пора благоразумия (Б = Г + 3 года).

3.Пора выдвижения (В = Б + 7 лет).

4.Пора ответственности (О = В + 5 лет).

5.Пора авторитета (А = О + 3 года).

6.Пора достижений (Д = А + 7 лет).

7.Пора наград (Н = Д + 9 лет).

8.Пора важности (Ва = Н + 6 лет).

9.Пора мудрости (М = Ва + 3 года).

10.Пора тупика (Т = М + 7 лет).

Пора готовности – возраст, в котором менеджер начинает свой профессиональный путь после обучения. При готовности (Г), равной 22 годам, менеджер достигнет поры тупика к 72 годам.

При исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возраста того человека, о чьей отставке идет речь, а из возраста его преемника.

Возрастная разница составляет 15-20 лет (сын редко бывает прямым преемником отца). Преемник достигнет поры достижений к 47 годам, когда руководителю – 62 года. Тут и происходит перелом. Доказано, что преемник, «зажимаемый руководителем» (Паркинсон), вместо фаз 6-10 проходит иные фазы:

6.Пора краха (К = А + 7 лет).

7.Пора зависти (3 = К + 9 лет).

8.Пора смирения (С = 3 + 4 года).

Когда менеджеру-руководителю исполняется 72 года, 57-летний преемник входит в пору смирения. Если руководитель уйдет в отставку, преемник не сможет его заменить, так как смирился («отзавидовал» свое). Случай опоздал ровно на 10 лет.

Пору краха распознать легко. Так, тот, кому не дали права принимать важные решения в свое время, начинает считать важными все свои решения.

27

Пору зависти узнают по настойчивым упоминаниям о себе: «Со мной никогда не советуются», «Я еще что-то значу» или «Тот-то ничего не умеет».

Пора смирения: «Мне почести не нужны», «Если бы меня повысили, когда бы я в шахматы играл?», «Того-то повысили. А мне и тут хорошо, хлопот меньше».

Менеджер, не ставший начальником к 46 годам, никогда уже им не станет.

3. Темы для написания рефератов, докладов

1.Значение профессионального отбора и производственного обучения в условиях перехода к рыночным отношениям.

2.Источники, организация найма и приема персонала.

3.Кадровый менеджмент как важнейший фактор выживания организации в условиях становления рыночных отношений.

4.Кадры фирмы – анализ потенциала.

5.Методика проведения интервью при приеме персонала.

6.Организация приема, отбора и увольнения работников.

7.Сущность и критерии отбора персонала.

8.Процесс отбора. Примеры тестов при отборе работников.

9.Технология отбора претендентов на вакантную должность.

Тема 6. Адаптация, оценка и обучение персонала

1. Вопросы для самостоятельного изучения темы

Вопрос 1. Понятие адаптация, ее основные направления. Вопрос 2. Профессиональная адаптация.

Вопрос 3. Теория и практика оценки персонала. Аттестация кадров. Вопрос 4. Методы обучения персонала. Коучинг как современный подход

к обучению и развитию персонала организации.

28

2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

Задачи для самостоятельной работы студента

Задача 1. Оценка стабильности коллектива подразделения организации в целях аттестации его руководителя

В коллективе штамповочного цеха машиностроительного завода со среднесписочной численностью 100 человек постоянно нарушаются трудовая дисциплина и правила внутреннего распорядка. На этом основании кадровая служба предприятия оценивает состояние трудового коллектива как недостаточно стабильное и предпринимает меры для улучшения положения. С этой целью она осуществляет ежемесячный учет нарушений работниками трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, а также нарушений общественного порядка. Данные учета группируются по подразделениям и используются для расчетов соответствующих коэффициентов стабильности, на основе которых оценивается уровень стабильности в целом по предприятию, определяется нормативный показатель стабильности. В последующем для каждого подразделения определяются средние показатели за каждый квартал, полугодие и год, и эти данные используются при периодической аттестации руководителей подразделений как один из показателей результатов их работы за аттестационный период.

За 23 рабочих дня прошедшего месяца (июль) в цехе имели место следующие нарушения: 10 прогулов, 30 опозданий, 8 случаев ухода с работы до окончания рабочего дня, 20 более мелких нарушений трудового распорядка, 2 случая нарушения общественного порядка. Один человек уволился по собственному желанию. При этом потери от прогулов составили – 30 чел./дней, потери от отпусков с разрешения администрации – 50 чел./дней.

Нормативный коэффициент стабильности по организации составляет 0,9. Для учета реакции руководства подразделения на нарушения их подчиненными трудовой дисциплины и правил трудового распорядка, а также общественного порядка служба управления персоналом использует коэффициент непринятия мер (Нм), величина которого устанавливается этой службой и колеблется от 2 до 6 пунктов в зависимости от тяжести нарушений. В этом месяце эта величина Нм оценена в 3 пункта. Динамика стабильности за пять месяцев первого полугодия характеризуется следующими данными (табл.

3).

Таблица 3

Динамика показателя стабильности коллектива

Показатель январь февраль март апрель май июнь стабильности

Kст

величины коэф фициента стабильности и сравне ния полученного значения с нормативным п о предприятию. В идеале коэффиц иент стабильности (Кст) равен 1. Фактическая величина Кст рассчитывается с помощью следующей формулы

Ппр - потери от прогулов (чел./дн.); П - потери вследствие отпусков с разрешения администрации (чел./дн.);

Пз - потери от задержания работников органами о храны правопорядка

(чел./дн.);

Нм - коэффициент, устан авливае мый службой персонала по фактам непринятия ру ководителем подразделения мер воздействия на наруш ителей;

Чсп - среднесписочная численность работающ их на 1- е число месяца, следующего за отчетным; Д - количество раб очих дней в отчетном месяце.

Получен ное значение Кст следует занести в табл. 3 и сравнить со средним значен ием за предшествующий период. Если оно выше среднего за период, предшествовавший отчетному месяцу, то его следует оценить как положительное. Если же осталось на прежнем уровне или уменьшилось - как отрицательное.

Но этого еще недостаточно для окончательного вывода. Чтобы сделать такой вывод, полученны й путем расчета, Кст ,сравн ивают с нормативным Кст по

30

предприятию и анализируют характер динамики. Для этого целесообразно построить график.

4. Темы для написания рефератов, докладов

1.Адаптация молодых специалистов.

2.Вопросы профориентации и адаптации за рубежом.

3.Вопросы развития систем (мероприятий) социальной размещенности работников предприятия в условиях его переориентации (реконструкции).

4.Балльная оценка эффективности работы персонала.

5.Профессиональное обучение работников на предприятии. Коучинг, наставничество и др.

Тема 7. Оплата и нормирование труда

1. Вопросы для самостоятельного изучения темы

Вопрос 1. Процесс управления оплатой работника. Распределение ответственности.

Вопрос 2. Политика организации в области оплаты. Правовые ограничения при разработке системы оплаты.

Вопрос 3. Системы оплаты труда. Премиальные системы. Нормирование

труда

2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

Задачи для самостоятельной работы студента

Задание 1.

а) используя календарь текущего года:

-составьте баланс рабочего времени 1 работника на год при 40-часовой рабочей неделе (по табл. 4), рассчитав те показатели, вместо которых проставлены знак вопроса;

-проанализируйте использование рабочего времени в отчетном году по структуре фонда рабочего времени (гр. 3-5);

-разработайте мероприятия по улучшению использования рабочего времени в плановом году.