тации: ответственный создатель модели должен знать, как она воплотится в жизнь;
- участвует в управлении проектом строительства (путем включения своих представителей в группу управления) или организации этого процесса (создает группу управления проектом).
Будущее за комплексным инжинирингом – предоставлением полного спектра услуг при строительстве или при эксплуатации, за предпринимательскими структурами и работающими в обеих формах инжиниринга – строительной и эксплуатационной. В полный спектр услуг обязательно должна входить разработка проектной и рабочей документации для строительства [2].
Внедрение комплексного инжиниринга, по мнению авторов, должно привести к тому, что:
а) заказчик, в качестве которого часто выступает государство, освободится от не свойственных ему инжиниринговых функций;
б) произойдет укрупнение и вырастет компетенция инжиниринговых компаний;
в) повысится качество разработки проектов.
На рынке расширится доля и диапазон предложений комплексного продукта, который может и должен оптимизироваться в результате технического прогресса и изменения внешних условий. При этом, конкурентное пространство вынуждены будут покинуть многочисленные псевдоинжиниринговые структуры, образованные для «отмывания» денег; уменьшится стоимость работ и стоимость проектов.
Учитывая вышесказанное, авторы считают объективной необходимостью становление паритетных отношений между предпринимательскими структурами (инжиниринговыми компаниями), являющимися представителями современного направления строительного бизнеса, и государством. Необходимость налаживания эффективного взаимодействия этих субъектов хозяйствования вызвана особенностями современного этапа развития мировой и отечественной экономики: глобализацией хозяйственных систем, возрастающей открытостью рынков, ограниченностью ресурсов, внедрением информационных технологий.
Данные обстоятельства создают предпосылки и одновременно требуют качественно нового уровня адаптации предпринимательства к быстрым изменениям рынка. Именно становление отношений со-
75
трудничества способствуют активизации потенциала бизнеса, его встраиванию в конкурентную среду, как путем реализации стратегий интеграции, так и путем формирования предпринимательских сетей. Государство и предпринимательство как партнеры понимают, что экономика в данный момент не может обойтись без них в решении совместных вопросов, которые возникают из текущей практики экономической и общественной жизни.
Библиографический список
1.Волков А.С. Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации /
А.С. Волков.– М.: Вершина, 2005. – 189 с.
2.Кондратьев В.В. Даешь инжиниринг / В.В. Кондратьев, В.Я. Лоренц. – М.:
Эксмо, 2005. – 165 с.
УДК 656.35
ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ РАБОЧИМ ВРЕМЕНЕМ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ АВТОСЕРВИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
М.В. Картавенко
Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет
Важным пунктом в системе планирования предприятия является контроль рационального использования рабочего времени. Это позволяет руководителю предприятия выявлять резервы для дальнейшего совершенствования работы и рационального использования своего рабочего времени. Для реализации этой задачи некоторые руководители предприятий применяют такой инструмент, как создание производственного расписания. В настоящей статье предлагается более подробно остановиться на особенностях реализации данного инструмента и выполнить экономическое обоснование его использования на конкретном предприятии автосервиса.
76
Установлено, что деятельность большинства предприятий автосервиса регламентирована внутренними корпоративными стандартами, в которых изложены требования, обусловливающие своевременное и качественное производство сервисных услуг по обслуживанию клиентов. Зачастую – это требования заводов-изготовителей автотехники, которые дополнены регламентами и внутренней корпоративной технологии и организационной культуры. Внедрение этих стандартов на практике с обязательной оплатой исполнителю по результатам их исполнения является важной составляющей системы контроля качества услуг предприятия (менеджмента качества). Система ежедневного учета выполнения требований внутренних стандартов по подразделениям и подведение итогов с доведением результатов до непосредственных исполнителей и начальников подразделений позволяет оперативно регулировать ситуацию на предприятии таким образом, чтобы она не выходила за рамки теоретически удовлетворительной, заложенной в стандартах. По результатам оценки уровня выполнения стандартов у руководителя появляется возможность проводить всесторонний анализ деятельности предприятия.
Для учета вышеуказанных результатов на дилерских центрах вводятся штатные единицы, деятельность которых регламентирована инструкциями и системой управленческой отчетности.
Результаты деятельности предприятия формируются в отчетную документацию чаще всего диспонентом и нормировщиком дилерского автоцентра и должны соответствовать требованиям установленным Управляющей компанией группы дилерских автоцентров (Далее – Управляющая компания). Управляющая компания определяет ряд требований, касающихся объема и сроков предоставления необходимых технических отчетов: ежедневных, ежемесячных и ежеквартальных.
Как уже указывалось выше, для рационального использования рабочего времени руководителей, применяется производственное расписание, составление которого находится в ведении диспонента (для технического директора) и секретаря (для генерального директора) дилерского автоцентра.
Производственное расписание – ежедневно обновляемый документ, содержащий информацию о времени и длительности мероприятий, запланированных к проведению руководителями дилерского автоцентра (генеральным и техническим директорами).
Производственное расписание составляется на каждый месяц с
77
градацией по дням и неделям. План работы на день составляется с указанием всех запланированных мероприятий, определяется время начала и окончания каждого из них. Четко регламентируется время для предоставления отчетов, результатов работы по каждому направлению деятельности предприятия: «Персонал», «Охрана труда», «Запасные части», «Производственная деятельность», «Сервис служба», «Электрохозяйство», «Отдел продаж услуг сервиса», «Малярнокузовной участок», «Работа с клиентами, маркетинг», «АХО», «Продажи автомобилей», «Бухгалтерия».
Документы, поступающие на предприятие, рассматриваются генеральным директором в установленное время согласно производственному расписанию и отписываются исходя из направления деятельности исполнителям для решения в назначенный срок. Письменные распоряжения фиксируются у секретаря в «Журнале регистрации распоряжений».
Все устные и письменные распоряжения отражаются секретарем в личной карточке генерального директора для контроля и в личных карточках исполнителей. По мере выполнения распоряжения в графе «фактическая дата выполнения» проставляется дата выполнения. По окончании месяца секретарь архивирует личные карточки с выполненными заданиями и создает личные карточки на новый месяц, предварительно переместив в нее оставшиеся невыполненные задания.
Предоставление внеплановых отчетов генеральному директору должно назначаться во временной промежуток в производственном расписании, предназначенный для решения текущих вопросов или во время запланированного отчета.
Все распоряжения могут иметь различный временной интервал действия: однократное выполнение; ограниченный временной промежуток выполнения; на долгосрочную перспективу. Временной промежуток выполнения в данном случае не ограничен.
Для более эффективного управления работой по стратегическим направлениям используется производственное расписание технического директора (аналогично производственному расписанию генерального директора).
Производственное расписание позволяет руководителю более рационально использовать свое рабочее время и контролировать ситуацию по всем стратегическим направлениям.
Производственное расписание для технического директора со-
78
ставляет и контролирует выполнение диспонент СТО. Производственное расписание составляется на каждый месяц с разбивкой на недели и дни. План работы на день составляется с указанием всех запланированных мероприятий, определяется время начала и окончания каждого.
Планируется время (1 раз в 2 недели) для предоставления отчетов по каждому направлению деятельности предприятия: «Персонал», «Охрана труда», «Запасные части», «Производственная деятельность», «Сервис служба», «Электрохозяйство», «Отдел продаж услуг сервиса», «Малярно-кузовной участок», «Работа с клиентами, маркетинг», «АХО», «Продажи автомобилей», «Бухгалтерия».
В назначенное время ответственные за стратегические направления лица (начальники подразделений) отчитываются техническому директору о результатах своей работы, текущих показателях, планах на ближайший месяц, возникающих проблемах и т.д.
Все устные и письменные распоряжения отражаются диспонентом в личной карточке технического директора для контроля и в личных карточках исполнителей. По мере выполнения распоряжения в графе «фактическая дата выполнения» проставляется дата выполнения. По окончании месяца диспонент СТО архивирует личные карточки с выполненными заданиями и создает личные карточки на новый месяц, предварительно переместив в нее оставшиеся невыполненные задания
Планируя встречи начальников подразделений с техническим директором, диспонент СТО учитывает время отчетов начальников подразделений генеральному директору (производственное расписание для генерального директора составляет секретарь).
Производственные расписания у технического и генерального директора должны быть составлены так, чтобы каждый начальник отдела в течение месяца отчитался по 2 раза генеральному и техническому директорам.
Предоставление внеплановых отчетов Техническому директору должно назначаться во временной промежуток в производственном расписании, предназначенный для решения текущих вопросов или во время запланированного отчета.
Работа по производственному расписанию позволяет техническому директору получать информацию о работе каждого подразделения и своевременно принимать управленческие решения.
79