Особый интерес для изучения представляли постоянные затраты организаций, которые, прежде всего, связаны с их производственной мощностью, содержанием имущественной базы, налоговыми отчислениями, и не зависят от объемов реализации и прямых переменных затрат. По результатам обследования указанных ГАТП, проведенных на основании среднемесячных расчетов по каждой группе предприятий, доля переменных затрат на средних предприятиях более чем на 10 % выше, чем на крупных, что говорит о значительном снижении предпринимательского риска при необходимости возмещения постоянных затрат. Экспертный опрос, проведенный среди специалистовпрактиков в области автомобильного транспорта показал, что только 30 % постоянных затрат являются необходимыми для текущего обеспечения процесса перевозки грузов, остальные 70 % связаны с начислением амортизации по основным фондам, налоговым обязательствам, коммунальным платежам и пр.
С точки зрения влияния на финансовое состояние грузового автотранспортного предприятия, можно предложить разделить затраты на две условные группы: затраты, обеспечивающие текущую экономическую безопасность и затраты, обеспечивающие будущее развитие организации. К затратам безопасности следует относить расходы, при отсутствии которых организация не сможет функционировать, в результате чего в краткосрочный промежуток времени будет объявлена банкротом. Под данную характеристику подходят все переменные затраты, а также часть постоянных затрат организации.
К стратегическим затратам можно отнести затраты, необходимые для развития и дальнейшего нормального функционирования предприятия в долгосрочном периоде, их отсутствие обязательно скажется в дальнейшем на вымывании исправно функционирующих основных фондов, снижении продаж, увеличении текучести кадров, а также падении конкурентоспособности, ухудшении имиджа организации и, как следствие, приведет к банкротству.
Реализация эффекта масштаба при укрупнении автотранспортного бизнеса оправдана только в случае рационального использования ресурсов, а следовательно, прежде всего регулирования уровня постоянных расходов ГАТП. Для дальнейшего исследования целесообразности укрупнения автотранспортных предприятий был проведен отбор показателей, отражающих влияние уровня постоянных затрат на финансовое состояние предприятия: запас финансовой прочности (ЗФП), операционный рычаг (ОР), коэффициент ликвидности денеж-
185
ного потока (КЛДП). Именно эти показатели отражают взаимосвязь объемов реализации, выручки, переменных и постоянных затрат, прибыли от реализации, в то же время эти показатели реагируют на увеличение доли постоянных затрат в части роста предпринимательского риска.
Если рассматривать поведение показателей, то можно утверждать, что при увеличении мощности ГАТП возрастает финансовая устойчивость организации, прежде всего за счет возможного регулирования запаса финансовой прочности. Планирование и контроль постоянных расходов, а также их доли в выручке ГАТП целесообразно проводить как до укрупнения (слияния) организаций, так и после формирования корпоративной структуры.
В качестве поставщиков нужно особо выделить производителей подвижного состава, поскольку посредством интеграции, получая стабильный рынок сбыта, поставщик имеет возможность рассмотреть реализацию продукции покупателю на более приемлемых условиях. При интеграции автотранспортное предприятие (АТП) имело бы возможность, не отвлекая собственные средства из оборота, получить от поставщика товарный кредит на приемлемых условиях и регулировать сроки перечисления платы за кредит в соответствии с формируемым денежным потоком. Однако следует отметить, что в условиях значительного износа (60–80 %) грузовой автотранспортной техники инициаторами таких интеграционных связей будут выступать именно производители грузовых автомобилей. В этом случае вертикальная интеграция производственно-транспортных структур на базе крупнейших автомобильных корпораций должна происходить с учетом региональных и государственных интересов, а также с учетом интересов АТП. В этом случае необходимо создание некоего концессионного соглашения с участием ассоциаций и союзов.
Интеграция с потребителями автотранспортной продукции происходит через систему контрактных отношений с грузополучателями и с грузоотправителями или с использованием логистических посредников. Наиболее ярко такая интеграция просматривается для автотранспортных организаций, которые являются подразделениями нетранспортного бизнеса. Для предприятий грузового автотранспорта с нестабильным спросом на транспортные услуги интеграция с предприятиямигрузовладельцами является существенным фактором повышения экономической устойчивости.
Таким образом, выбор эффективных форм интеграции позволит
186
повысить конкурентоспособность и надежность функционирования как отдельных АТП, так и всего грузового автотранспортного комплекса в целом.
Библиографический список
1. Хмельницкий А.Д. Организационно-экономические методы управления хозяйственными связями на рынке грузовых автотранспортных услуг / А.Д. Хмельницкий. – М.: Трансконсалтинг, 2006.
2.Гвардин С.В. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России /
С.В. Гвардин, И.Н.Чекун. – СПб.: Питер, 2007.
3.Будрин А.Г. Развитие транспорта и логистики: выявление и оценка синерге-
тических эффектов / А.Г. Будрин, Е.В. Будрина, И.Г. Жданова и др.; под общ.
ред. Е.В. Будриной, В.С. Лукинского. – СПб.: СПбГИЭУ, 2006.
УДК 656.13
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАШИРЕНИЯ ТАКСОМОТОРНЫХ УСЛУГ
Л.В. Эйхлер, канд. экон. наук, профессор;
Д.К. Соколова
ФГБОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)»
Российские предприятия в условиях глобализации и преддверии вступления в ВТО испытывают острую потребность в альтернативных инструментах стратегического планирования деятельности, которые помогли бы сохранить конкурентоспособность как на национальном, так и на международном уровнях. Особенно остро этот вопрос стоит для АТП, так как рынок автотранспортных услуг характеризуется высоким уровнем конкуренции. Конкурентное окружение побуждает автотранспортные предприятия активно внедрять инновации, совершенствовать перевозочные технологии и рационально использовать ограниченные ресурсы. В этом случае на первый план выходит возможность заимствования и оптимизации под-
187
ходов и методик, используемых отечественными и иностранными фирмами.
Бенчмаркинг в настоящее время рассматривается как особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организацийаналогов; непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике [1]. Ценность бенчмаркинга для любой организации, в том числе и АТП, состоит в том, что производственные, маркетинговые и другие функции становятся более управляемыми тогда, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, в том числе не собственных предприятий или отраслей. Это позволяет перейти к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей клиентов. Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему разработки стратегии развития автотранспортной организации на основе бенчмаркинга.
Таким образом, целью проведенного исследования является разработка стратегии развития предприятия ООО «Фирма «Диагностика».
Исходя из цели исследования, были выполнены следующие за-
дачи:
1.Раскрыто понятие стратегии, используемое в экономической литературе.
2.Описаны виды стратегии развития организации и дана характеристика особенностей процесса разработки стратегии, методов и этапов.
3.Раскрыто понятие «бенчмаркетинг», определены его основные виды и дана им характеристика, рассмотрена возможность применения для разработки стратегии развития организации.
4.Проанализирована хозяйственную деятельность, внешняя и внутренняя среду ООО «Фирма «Диагностика».
5.Определены основные направления разработки стратегии раз-
вития.
6.Произведен поиск эталонной компании и определены ограничения по реализации проекта.
7.Составлен финансовый план проектного решения и произведена оценка экономической эффективности его реализации.
188
Каждое автотранспортное предприятие в зависимости от ситуации может выбрать одну из следующих базовых стратегий, которые предусматривают разные варианты путей решения проблемы: роста, стабилизации, сокращения и сочетания. Кроме базовых стратегий для АТП могут также разрабатываться функциональные и конкурентные стратегии развития бизнеса.
Конкурентное окружение побуждает автотранспортные предприятия активно внедрять инновации, совершенствовать перевозочные технологии и рационально использовать ограниченные ресурсы. В этом случае на первый план выходит возможность заимствования и оптимизации подходов и методик, используемых отечественными и иностранными фирмами, что реализуется с помощью бенчмаркинга.
Бенчмаркинг – это изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи организаций путем сравнения с ними после выявления слабых сторон своей организации. Это концепция непрерывного совершенствования, поиска новых идей, их адаптация и использование на практике [1, 2].
В качестве инструмента стратегического планирования бенчмаркинг можно использовать для построения своей индивидуальной стратегии или заимствования уже готовой. Единой методики выполнения бенчмаркинга не существует. Различные автотранспортные организации используют разные варианты действий по изучению достижений других организаций или собственных подразделений.
Необходимость разработки стратегии развития ООО «Фирма «Диагностика» была определена с помощью анализа финансовохозяйственной деятельности предприятия, а также анализа его внутренней и внешней среды. Данная компания действует на рынке г. Омска более 5-ти лет и осуществляет техосмотр автомобилей и оказывает услуги по перевозке пассажиров автомобилями такси.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности заключался в изучении динамики доходов и расходов организации, а также факторном анализе ее прибыли. В результате было выявлено, что предприятие, осуществляя свою деятельность, достаточно эффективно использовало имеющиеся в его распоряжении ресурсы, но имеются и возможности по улучшению отчетных показателей его работы. Расходы в течении года остаются практически неизменными, а доходы носят сезонный характер. Проведенный факторный анализ выявил зависимость прибыли от изменения объема реализации, цены и себестоимости причем отмечено, что падение прибыли обусловлено сни-
189