УДК656.1
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
С.В. Дремов, старший преподаватель;
К.А. Прокопович, студентка
ФГБОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)»
На настоящий момент, когда на рынке остаются лишь серьезные, стабильно работающие организации, одним из актуальных вопросов бизнеса становится реструктуризация. На определенном этапе складывается ситуация, когда успешно работавшее предприятие встает перед проблемой рассредоточения ресурсов, усложнения контроля, увеличения затрат на содержание структуры. Зачастую это связано с практикой принятия сиюминутных управленческих и организационных решений, которые внедрялись исходя из конкретной ситуации, что не является хорошей управленческой практикой.
Как каждый бизнес-проект, реструктуризация движима одной основной или несколькими ключевыми целями:
создание эффективных отдельных бизнес-единиц либо единой компании с удовлетворительной структурой баланса и возможностью привлечения инвестиционных средств, которые способны обеспечивать необходимый уровень производственной и административной деятельности на основе переданных им активов;
избавление от убыточных активов, оптимизация управления непрофильными активами;
снижение текущих издержек в заранее определенных затратных направлениях (управленческие расходы, налогообложение, производственные затраты, оплата труда и пр.);
обеспечение безопасности и единства основных ресурсов организации (земля, недвижимость, нематериальные активы);
повышение прозрачности компании.
Целью реструктуризации могут быть и весьма специфические моменты: подготовка к продаже части бизнеса, активов, к размещению облигаций.
55
По своему содержанию реструктуризация имеет комплекс организационных мер по совершенствованию и обновлению структуры юридического лица, форм и методов маркетинговой, производственной, финансовой, инвестиционной деятельности, структуры персонала, методов управления и т.п. Результатом реструктуризации является благоприятное и долгосрочное влияние на рентабельность структуры.
Формирование обновленной организационной структуры требует учета налоговых и иных правовых последствий осуществляемых действий, в отдельных блоках реструктуризация состоит из строгого следования требованиям законодательства.
Всегда есть определенные базовые вопросы, на которые нужно иметь ответ перед тем, как приступить не только к реализации, но и к разработке плана реструктуризации. Выделим следующие вопросы:
кто решает: анализируется возможность утверждения основных решений в рамках реструктуризации органами управления компании
что в активе: выявляются "сильные" и "слабые" звенья нынешней структуры организации, в том числе путем инвентаризации правового статуса и эффективности использования активов. Определяется структура тех издержек, которые предполагается оптимизировать в рамках реструктуризации;
что мешает: систематизируются и выявляются основные проблемные вопросы организации – это могут быть недружественные кредиторы, конфликты с государственными органами и пр.
Рассмотрим более подробно подготовительную стадию реструктуризации по очередности поставленных вопросов.
Определяющим для разработки модели и плана действий является вопрос: в чьих руках сосредоточены стратегические полномочия
вкомпании (компаниях), готовящейся к реструктуризации?
Кпримеру, если основной акционер государство, то программа реформирования должна строиться исходя из обеспечения государственных интересов, предусматривать согласование с ФАУФИ (Федеральное агентство Управления федеральным имуществом) и отраслевыми ведомствами. В этом случае основной мотив реструктуризации
– большая прозрачность управления, ответственность руководителя, повышение итоговых показателей.
56
Если же акционеры – группа частных лиц, их обычно волнует избавление от убыточных активов, существенно сокращающих долю доходов, возможно, избавление от неугодных кредиторов.
Нельзя исключать и ситуацию наличия нескольких противоборствующих группировок при одной движущей силе реструктуризации. В этом случае самому плану должна предшествовать разработка комплекса мероприятий по работе с различными группами акционеров, учитывающая их интересы. Крупные компании решают возникающие вопросы обычно по довольно стандартной схеме: вопервых, необходимо предоставить акционеру любые доказательства, что от реструктуризации он не проиграет, а только выиграет (в частности, бизнес-заключения о перспективах нового бизнеса, заключения банков о справедливости коэффициентов обмена акций). Если лояльность акционера обеспечить не удалось, компании предпринимают попытки выкупить акции (акционеры получают соответствующую оферту).
При этом надо понимать, что для принятия решения о реорганизации юридического лица необходимо (и достаточно) консолидировать голоса в количестве 75 % + 1 акция.
Если по различным причинам добиться такого результата не удается, реорганизация в запланированном виде будет заблокирована. Обычно в этих ситуациях прорабатываются иные варианты достижения требуемой схемы - через сделки с имуществом.
Главное здесь – опередить конфликтного акционера, не дав ему возможности путем инициирования споров, получения обеспечительных мер затянуть компанию в бесконечные тяжбы.
Далее при реструктуризации неизбежно появляется потребность определения и выбора значимых ликвидных активов, которые могут и должны быть использованы в хозяйственной деятельности обновленной компании, и тех, которые не несут функциональной нагрузки. Судьбу непрофильных активов, по сути, решает калькулятор
– после определения их структуры, оценки результатов их прошлой деятельности, прогноза самостоятельной деятельности, оценки возможности продажи непрофильных активов или целесообразности сохранения контроля можно переходить к формулированию вариантов распоряжения активами: ликвидация (прекращение деятельности), выделение подразделения в самостоятельное юридическое ли-
57
цо, сохранение актива с незначительными изменениями в структуре, продажа.
Разнообразие вариантов формирования структуры компании, будь то единая компания или холдинг, не должно пугать. В первую очередь итоговая модель зависит от исходных условий реструктуризации, налоговых последствий внедрения той или иной схемы. Обычно реструктуризация бизнеса планируется и осуществляется по одной из двух моделей: укрупнение (слияние капиталов) или разукрупнение.
После разбивки основной компании на несколько самостоятельных единиц основной потребностью будет являться создание и правовое оформление новых структур с едиными механизмами корпоративного управления и правильно организованными хозяйственными отношениями.
Таким образом, исходя из избранной модели построения структуры, правовая процедура ее создания будет иметь различное содержание, но тем не менее будет включать две базовые стадии:
подготовительная стадия – создание юридических и экономических предпосылок для формирования структуры;
основная стадия – непосредственное оформление отношений внутри новой структуры.
Общей практикой частных российских компаний стало создавать владельческую компанию в иностранных юрисдикциях. Очевидно, что это позволяет более гибко решать вопросы с распределением участия и управления в компании.
Соглашение акционеров как инструмент, легитимный за рубежом, может закрепить любые намерения и договоренности сторон: пусть одна сторона будет владеть большинством акций, а управлять компанией будет другая сторона; пусть компании будут совершенно равными партнерами (50/50), но блокирования деятельности в случае недостижения согласия по отдельным вопросам происходить не будет (путем описания условий, когда единогласие не будет необходимо).
В иностранную компанию легче привлекается инвестор, в том числе и тогда, когда это фонд прямых инвестиций.
Нередко один из партнеров сразу прописывает для себя варианты, сроки и условия выхода из бизнеса в будущем, например, через проработку опционной схемы.
58
Пример из практики: договоренности с иностранным инвестором дилерской сети зашли в тупик на стадии обсуждения механизма вхождения в бизнес. С одной стороны, инвестор не чувствовал себя столь сильным в российской действительности, чтобы "записываться" в участники российского общества, с другой стороны, нынешние владельцы имели в прошлом негативный опыт сосуществования в обществе нескольких участников с различным мнением относительно развития компании. Итоговая структура, где 100 % долей общества принадлежало единственной иностранной компании, в которой, в свою очередь, были как российские, так и иностранные акционеры, устроила всех. Россияне записали в соглашение акционеров максимум спорных ситуаций и порядок действия акционеров в них, а инвестор получил уверенность в том, что при необходимости сможет защитить свои интересы в привычной юрисдикции с понятными для себя механизмами и принципами судопроизводства.
Вто же время понятно, что иностранная компания не должна стать общим правилом владения акциями/долями российских активов. Понятно, что это скорее вынужденная мера, вызванная как меньшей зарегулированностью иностранного корпоративного права, так и стремлением в некоторых случаях обезопасить от публичности конечных владельцев.
Стоит проработать состав совета директоров, принципы его формирования, привлечение независимых директоров; следует определить компетенцию единоличного исполнительного органа вплоть до верхнего предела сделок, на совершение которых у него есть полномочия.
Входе разработки плана реструктуризации помимо оценки лояльности акционеров и топ-менеджеров как основных фигурантов, от которых зависит судьба реструктуризации, следует учитывать и позицию кредиторов в отношении компании (компаний).
Кредиторов следует эффективно разделить на следующие укрупненные группы: аффилированных кредиторов (задолженность перед ними может стать одним из используемых инструментов реструктуризации), лояльных кредиторов (не препятствуют реструктуризации, но и не готовы к существенному изменению условий погашения обязательств), конфликтных кредиторов. Наличие значительной группы последних способно привести к риску неконтролируемого
59